중국·일본시장을 성공적으로 개척한 기업

◇ 포스코 중국진출 사례 - 현지에 통합 생산-판매체제 구축

포스코의 대중국 비즈니스는 한-중 수교 이전 홍콩을 통한 우회 수출로 시작해 1990년대 중반 이후 철강재 가공 공장인 '포스텐진'에 대한 투자를 시작으로 불과 6년이라는 짧은 기간에 동북지역의 대련, 화동지역의 장가항, 화남지역의 광주 순덕 등 6개 생산 및 가공법인에 대한 투자로 확대된 바 있다.

2001년 중국의 WTO 가입으로 외자기업의 대중 투자 패러다임이 빠른 속도로 바뀌게 됨에 따라 포스코는 중국 현지경영을 위해 2003년 11월 중국내 지주회사인 POSCO-China를 설립하게 된다. 최근까지 중국 내 설립된 외국계 지주회사는 총 254사(세계 500대 기업 중 120여사 포함)로, POSCO-China는 철강업체 중 첫 번째 지주회사이기도 하다.

POSCO-China의 주요 업무는 크게 마케팅, 투자법인 경영지원, 신규사업 발굴 등 3가지다. 먼저 전국적인 마케팅 네트워크 구축 및 전략제품 판매 확대를 위해 중국 전역에 걸친 통합생산 및 판매체제를 구축하였다. 이를 위해 8개 지역 마케팅 거점(북경, 상해, 광주, 홍콩, 불산, 중경, 무한, 심양)을 확보하였으며, 스테인리스의 안정적 판매를 위한 가공 물류기지 건립을 추진하여 청도, 불산 등에 가공물류기지를 설립하였다. 또한 M&A 관련 투자 유망한 철강사업을 발굴하는 등 중국 철강업과의 협력사업 개발에 힘을 쏟았다. 또 안정적인 철강 원료(철광석 및 석탄)를 조달하기 위한 합작도 추진 중이다.

이미 진출한 생산법인의 지원 역시 지주회사의 중요 업무이다. 경영 자원의 공유, 통합으로 현지법인 경쟁력 강화를 지원하고 현지법인 수출 및 내수시장 개척 등의 영업지원도 함께 하고 있다. 마지막으로 중국 정부, 관련기관, 현지 철강사 등 이해관계자와의 협력을 모색하고 글로벌 철강기업인 POSCO 이미지를 제고하는 데 일조하고 있다. 이와 관련하여, 포스코는 2008년 5월에 발생한 쓰촨성 대지진 발생 이후 지금까지 지진 피해자와 복구 사업을 위한 성금을 여러 차례 기탁하기도 했다.

포스코의 대중 투자전략은 지주회사를 넘어 이제 SCM(공급사슬관리, Supply Chain Management) 위주의 투자로 나아가고 있다. 세계의 시장으로 전환한 중국에서 내수시장 공략 방법의 하나는 SCM 구축일 수밖에 없기 때문이다. 이러한 전략에 따라 자동차 강판 가공을 위한 소주코일센터(POS-SPC)가 2003년에 설립되었으며, 2005년에는 불산코일센터(POSCO-CFPC), 2007년 6월에는 중경코일센터(POSCO-CCPC)를, 가장 최근인 2009년 6월에는 안휘성 우후시에 우후 코일센터(POSCO-CWPC)를 설립하였다. 중국 시장은 진화하고 있고, 포스코 역시 그 진화에 적극 대응하고 있는 것이다.

◇ 삼일페인트 중국 진출사례 - 품질에 대한 자신감과 현지화의 결합

중견 페인트 업체인 삼일페인트의 중국진출 경험은 전형적인 중소기업의 중국 내수시장 진출 사례에 해당한다. 삼일페인트가 중국에 진출하기 시작한 것은 2001년 허난성 정저우시(河南省 鄭州市)에 있던 중국의 한 공장을 인수하여 새 회사를 설립하면서부터다. 당시 중국에 진출하게 된 계기는 간단 명료하다. 중국경제의 급팽창과 발전수준 제고에 따라 페인트를 중심으로 하는 도료 수요, 특히 고급 도료 수요가 급증할 것으로 예상됐기 때문이다. 가공생산을 위한 투자가 아닌 전형적인 내수시장 개척형 투자진출인 셈이다.

중국시장 진출을 10년 가까이 이끌어 온 고정찬 사장은 삼일페인트가 추진한 진출 전략과 이로부터 터득한 중국 내수시장 진출 성공 포인트 3가지와 한 가지 당부를 잊지 않는다.
 
첫째, 독자적인 영업망 구축이다. 업종에 따라, 중국시장 진출 목적에 따라 다소 차이가 날 수 있겠지만 특히 내수시장 개척의 경우 반드시 영업망을 확보해야 한다고 강조한다.

둘째, 제조시설에 너무 많은 초기 비용을 들이지 않도록 조심해야 한다. 아직 중국내 비즈니스 경험과 네트워크가 확고히 자리 잡히지 않은 상태에서 큰 돈과 장비를 들여 공장을 신설하기 보다는 부담이 적고 철수하기에도 편리한 임대공장으로부터 시작하는 게 좋다는 것이다. 이른바 슬림화 경영과 위험 최소화 경영에 대한 강조라 할 수 있다.

셋째, 현지인을 대상으로 하는 기업 분사이다. 현지 경영이 일정한 기간에 이르고, 업체 규모와 영업망이 일정 수준에 이르면 현지인에게 과감히 분사를 해 줄 필요가 있다는 것이다. 이러한 과감한 분사를 통해 한편으로는 삼일페인트에 대한 애정을 높임으로써 업무 효율을 배가시킬 수 있고, 다른 한편으로는 삼일페인트와의 관계속에서 하던 사람들을 상대로 분사를 추진함으로서 삼일페인트의 비즈니스 네트워크를 확장시키는 효과를 얻어낼 수 있는 것이다.

마지막으로 고정찬 사장은 대중국 비즈니스에 종사하는 업체나 관계기관에 한 가지 의견을 제안한다. 바로 불량거래자 명단 이를테면 블랙리스트를 공유하자는 것이다. 그는 "한국측 수출입 업체에 피해를 주는 중국업체는 그리 많지 않다. 그러나 한국 업체 사이에 이들에 대한 정보 교류가 없어 소수 업자에게 여러 업체가 번갈아가며 피해를 보곤 한다"고 강조한다. 한국 업체간 정보를 교류하면 이런 불필요한 피해를 대폭 줄일 수 있을 것이라는 것이다.

◇ 키스트이엔지 중국 진출사례 - 20만불 소액투자로 출발, 중국 수처리 환경설비 생산

키스트이엔지는 업종 특성상 일반에게 많이 알려지지는 않았지만 1980년 창사 이래 독자적인 기술을 바탕으로 꾸준히 성장해 온 수(水)처리 중견기업이다. 사업분야로는 폐수처리시스템, 진공증발농축시스템(VACUDEST), 솔벤트재생설비 등의 환경설비 시공과 압축공기수분제거기, 크린룸와이퍼 등의 환경관련 산업기계, 기타 환경관련 제품등 수처리 분야 환경 설비분야다.

1990년대 말만 해도 우리나라의 환경산업 자체가 그리 크지 않았기에 성장가능성도 꽤 있었던 것이 사실이다. 그러나 당시 경기침체 여파로 기업투자가 줄어들 뿐아니라 대부분 기업들이 중국진출을 계획하고 있어 환경설비 및 제품 산업의 국내 경쟁은 더더욱 치열해 졌다. 이에 따라 동 사는 1999년 말 진출하여 2000년 1월에 사무실을 개설하고, 2001년에는 상하이시에서 3시간 거리에 있는 장수성의 이싱(江蘇省, 宜興)에 20만불을 투자해 공장을 세웠다.

진출초기 생소한 수처리 환경분아에서 3년여 시간 동안 마음 고생을 하고 나서야 중소기업 폐수처리 설비 등의 수주와 판매가 시작됐다. 진출 초기 좌절 아닌 좌절도 겪고 그 뒤 성과를 거두면서 나름의 중국 진출 노하우도 생기기 시작했다.
중국의 환경산업 시장은 무한대에 가깝다. 우선 가정용 음용수 및 정수기 시장은 말 그대로 무한 확대가 가능한 시장이다. 산업용 순수(純水)와 초순수(超純水) 수요도 최근들어 빠른 속도로 증가하고 있다. 공장 오폐수처리 및 관련 설비도 마찬가지다. 2007년부터 중국 중앙정부의 환경관리가 강화되고 있다. 특히 키스트이엔지의 활동무대인 화동지역 산업지대인 강소성, 절강성, 안휘성, 산동성 등의 환경 단속이 강화되고 있다. 이 모두가 좋은 기회다.

키스트이엔지의 성 사장은 그간의 경험을 바탕으로 중국시장에 진출할 때 잊지 말아야 할 성공포인트 다섯 가지를 꼽는다. 첫째는 장기적 안목으로 준비하라는 것이다. 충분히 조사하고, 충분한 자금을 준비하며, 먹튀에 대한 환상은 금물이라는 것이다. 둘째, 관계자와의 유대 구축이다. 대부분 마찬가지지만 환경분야의 경우 각 지역 환경관련 업체 및 공무원과의 유대관계는 절대적이다. 셋째, 현지 언어로 말하라는 것이다. 최소 한자 필담 가능해야 하고, 부실한 통역이나 의도적 오역에 무방비로 노출되지 않아야 한다. 넷째, 로마에선 로마법 따르라는 것이다. 우리 법 상식으로 이해할 생각 말고, 현지 방식으로 계약하며, 계약서를 치밀하게 검토해야 한단다. 마지막 다섯 번 쨰는 현지에서 조달하라이다. 자재, 자금, 인력을 현지에서 조달하고 그만큼 몸집을 줄여야 급변하는 환경에 잘 적응할 수 있고 쓸데없는 부담에 시달리지 않는다는 것이다.

◇진로재팬 일본진출 사례 - 일본인 입맛에 맞춰 상품개발, 90% 현지직원 채용

진로 소주가 일본에 최초로 수출된 것은 30년 전인 1979년. 처음에 국내 판매용 소주를 그대로 내놓았다가 입맛이 까다롭기로 소문난 일본 소비자에게 여지없이 외면당했다. 이런 실패를 거울삼아 기존 한국 제품의 약점, 개선방향에 관한 현지 소비자 의견, 현지 경쟁업체 제품 등에 대해 철저히 연구했다. 첨가물의 성분과 함량비를 달리한 시제품을 만들고 일본 소비자 대상의 직접 테스트도 여러 번 거쳤다. 자극적 음식이 많은 한국에는 약간 단 소주가 어울리지만, 담백한 음식이 주종인 일본인의 입맛에는 맞지 않았던 것. 진로는 소주를 물이나 우롱차 등에 섞어 칵테일 형태로 마시는 일본인의 습성에 맞춰 당도를 10% 정도 낮추고 향을 조정해 순수하면서도 드라이한 맛을 살렸다.

1986년 도쿄사무소 개설에 이어 1988년 현지법인 진로재팬 설립으로 시장 공략을 위한 하드웨어 구축을 마치고 전국에 영업 네트워크망도 구성해 소비자와의 대면접촉을 강화했다. 신용을 중시하는 일본의 상인정신을 존중해 중간 유통상과 반영구적 파트너십을 보장해주는 계약을 맺었다. 이윤을 보장해준 결과 1997년 모기업 진로의 부도, 2004년 법정관리 등 경영여건 악화 속에서도 중간 유통상은 진로재팬의 든든한 버팀목 역할을 했다.

현지 법인장에 대한 전폭적 권한 위임과 함께 '일본시장은 일본인에게 맡긴다'는 현지화 전략 아래 직원의 90% 이상을 현지인으로 채용했다. 국내 상관습에 밝은 현지 세일즈맨이 현장을 누비면서 판매망을 관리하고 있다. 현지화 전략을 추구한 결과 2008년 기준으로 일본 소매점의 진로 소주 취급률은 90%에 달한다.

진로는 일본 희석식 소주 시장에서 1993년 8위, 94년 6위, 96년 2위로 빠르게 시장을 확대한 끝에 98년 마침내 1위 톱 브랜드에 올랐다. 일본시장 진출 20년 만에 한국 소비재로는 최초로 일본 시장에서 단일품목으로 1위를 차지한 것이다. 2000년 수출량 400만 상자를 돌파한 진로는 2004년 461만 상자를 수출해 일본시장 7년 연속 1위를 차지했다. 이후 법정관리로 인한 투자부진과 일본 소주업계의 견제 등으로 점유율이 3위로 내려갔으나 전열을 가다듬으며 1위 재탈환의 기회를 노리고 있다. - 출처 : 한국무역협회