거상 임상옥의 商卽人과 일류기업의 인재경영
불탄의 마켓ing/Planning Strategy : 2013. 11. 28. 19:59
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기업을 움직이는 자원에 대해 많은 것들이 거론될 수 있겠지만 그 중에서 가장 중요한 것을 꼽으라면 당연히 인적자원일 것입니다. 굳이 거상 임상옥의 '상즉인(商卽人:장사란 이익을 남기기보다 사람을 남기기 위한 것)철학' 까지 들먹이지 않더라도 현재의 성공한 경영·경제인들이 한결 같이 강조하는 것 또한 사람경영인 것을 보면 어느 정도 짐작하고도 남음이 있다 하겠습니다.
그런 면에서 지난 2010년 2월, 우리은행에서 추진했던 ‘베이비붐세대 명퇴지점장 재취업 프로젝트’는 인재 채용에 어려움을 겪고 있는 중소기업과 베이비붐 세대의 명퇴 지점장의 재취업을 동시에 충족시키려는 목적을 가지고 있었던 것 같습니다. 즉, 은행 경영으로 습득된 노하우를 가진 명퇴 지점장으로 하여금 이에 대한 실무자가 절실한 중소기업을 지원토록 하고, 이 프로젝트를 통해 중소기업에서 채용한 명퇴 지점장에 대한 급여를 우리은행과 중소기업이 절반씩 부담함과 함께 명퇴 지점장에 대한 고용기간을 2년간 보장한다는 취지였으니까요.
기업은 우수한 인재를 어떻게 경쟁업체보다 먼저 확보할 있느냐, 어떤 방법으로 기업에서 원하는 인재상으로 바르게 육성할 수 있느냐, 퇴직하는 임직원과의 우호적인 관계를 어떻게 해야 지속시킬 수 있느냐가 항상 부담스럽기만 합니다. 짧은 지식이지만 이런 고민에서부터 출발한 기업들은 어떻게 사람을 경영하여 왔는지 인재의 조기육성과 퇴직자 관리에 대해서만 잠시 잠시 살펴보도록 하겠습니다.
앞에서도 이미 언급하였듯 기업을 지탱하고, 힘이 되며, 무기가 되는 여러 자원들 중에 가장 중요한 것은 역시 사람이라고 할 수 있습니다. 따라서 어느 기업이나 말할 것도 없이 여타의 경쟁기업보다 어떻게 먼저 '침'을 발라 놓거나 '찜'을 해놓을까 고민을 하게 됩니다. 그런 측면에서 지금까지 여러 기업들이 어떻게 조기에 인재를 확보하였는지에 대해 먼저 살펴보기로 하겠습니다.
1. 선경(지금의 SK)의 장학퀴즈
1973년 선경은 스마트 자전거와 함께 MBC 방송국을 지원하는 프로그램을 탄생시켰으니 그게 바로 장학퀴즈였죠. 초대 MC 차인태 아나운서를 원탑으로 하는 진행으로 시작하였는데 MBC 장학퀴즈는 이후에 장학퀴즈로 이름을 바꿨다가 다시 세계로 가는 장학퀴즈로 변신을 시도했지요. 결국 1996년 10월에 '논술세대 장학퀴즈'라는 명칭을 끝으로 막을 내렸지만 1997년 1월에는 다시 EBS 장학퀴즈라는 이름으로 새롭게 부활하기도 했습니다.
갑자기 장학퀴즈 얘기가 나오니 다소 이상하게 들리시나요? 선경이 MBC 방송국과 함께 진행했던 장학퀴즈의 우승자들은 선경에서 장학금을 지원하고, 이를 통해 학업을 마친 인재들은 선경에서 근무할 수 있도록 조치했다고 하면 어느 정도 수긍이 가실 겁니다. 그야 말로 쟁쟁한 실력자들 사이에서 공개적으로 검증된 유능한 인재를 미리 확보할 수 있는 확실한 방법이라고 할 수 있지요.
2. 학교 재단 장학금
각 학교에는 재단이라는 것이 있습니다. 그 재단 중에는 영리를 목적으로 하는 단체가 있기 마련이지요. 그 재단에서는 대부분 성적위주가 되겠습니다만 여러 형태의 자격을 심사하여 재단 장학금을 지급하고 있습니다. 항간에서는 개줄 장학금이라는 명칭으로 비꼬아 부르기도 하는데 그도 그럴 것이 재단 장학금을 수혜한 학생들은 졸업 후 몇년 동안 의무방어를 치러야 하는 공식적·비공식적인 계약이 뒤에 숨어있었기 때문입니다. 그래서인지 몇몇 자신의 앞날에 대한 길이 확고한 대상자들은 이를 고사하는 경우도 있었습니다.
3. 산학 공동 프로젝트 및 인턴십 제도
말 그대로 산업체와 학교 연구팀이 함께 새로운 기술을 연구하거나 제품을 생산하는 경우에도 팀에 합류했던 우수인력을 해당 산업체에서 스카웃 형태로 채용하는 형태입니다. 서로간에 몇 개월에서부터 몇 년에 이르도록 함께 호흡을 맞췄던 경험이 있기 때문에 기존조직으로의 흡수가 빠르게 진행된다는 장점 때문에 많은 기업에서 선호하는 인재발굴 형태입니다. 인턴십 제도 역시 지금 현재로서는 특별한 보직을 줄 수 있을 정도로 숙련되지 않은 인재를 몇 개월 일찍 입사시킴으로써 타업체로의 이동을 막는 용도로 활용할 수 있겠습니다.
현재 우리나라를 대표하는 기업들의 사례만 놓고 보더라도 여러 형태의 퇴직자관리정책을 알 수 있습니다. 다만, 본 포스트에서는 기업명에 대해서만은 다소 오해의 소지가 있기 때문에 굳이 밝히지 않도록 하겠습니다.
1. 제2의 직장으로 귀속
기업에서 근무를 하다 어느 시점에 이르면 자의적이든 타의적이든 반드시 퇴직을 해야 하는 경우에 놓이게 됩니다. 그럴 때 기업들은 저마다 퇴직자를 대상으로 하는 프로그램을 미리 확보해 놓은 경우가 많습니다. 그 중에 대표적인 것이 제2의 직장으로 귀속시키는 방법입니다. 즉, 해당 기업의 협력업체나 계열사로의 이동을 의미하는 거지요.
이 정책은 기업의 규모가 클수록, 직급이 높을수록, 직급이 낮더라도 해당 기업의 기밀을 많이 접했던 보직일수록 강력하게 사용할 수 있는데 그 이유가 첫째, 타 경쟁업체로의 이동을 미연에 막는 것기 위함이며 둘째, 그동안의 노고에 대한 보상책이라 할 수 있겠습니다. 급여생활이 끊김으로 인해 가정경제에 타격을 받게 되지 않도록 배려하는 모습일 수도 있겠고요.
인재에 대한 손실을 최소한으로 하고 해당 기업의 기밀을 유지할 수 있는데 가장 효과적일 수 있는 이 정책을 쓰지 않고, 대규모의 퇴직금으로 일관했던 모기업은 지금까지 그 후유증으로 힘들어 하고 있는 것을 보면 돈도 중요하지만 사람을 품고 있는 것이 더 큰 효과를 갖는다는 말이 맞는 것 같습니다.
2. 퇴직자의 독립(창업)에 대한 전폭적인 지원
어떤 이유로든지 퇴직이라는 말에는 무능력함과 상실감을 내포하고 있는 것 같습니다. 따라서 퇴직자의 입장에서는 한동안 정신적인 공황을 겪게 되기도 하지요.
기업의 입장에서는 퇴직자가 겪게 되는 고통을 그동안 수없이 보아왔을 겁니다. 그렇기 때문에 퇴직을 앞둔 시점에 몇가지 프로젝트를 먼저 돌리면서 자립 또는 독립할 수 있는 기회를 주고 있습니다. 온전히 습득하여 자신감이 생겼을 때 비로소 퇴직을 하게 하고 퇴직과 동시에 미리 준비하여 왔던 사업체를 운영할 수 있도록 경제적 보증이나 우선적 납품 등을 지켜줌으로써 충분히 경쟁력을 가질 수 있도록 키워나가는 것이죠.
위의 제2의 직장으로 귀속시키거나 아래의 경우처럼 독립 사업체를 영위할 수 있도록 지원하는 것은 무척이나 바람직한 기업상일 겁니다. 그러한 기업문화가 확산된다면 퇴직 후에 대한 불안감이나 스트레스를 크게 받지 않아도 되니까요. 퇴직자에 대한 정책이 마련되지 않은 기업에서는 지금까지 그래왔던 것처럼 가게 하나 제대로 얻지 못할 정도의 쥐꼬리만한 퇴직금 보다는 좀 더 실질적으로 퇴직자에게 도움이 될 수 있는 프로그램을 개발해야 하지 않을까 싶습니다.
이상과 같이 아주 짧게 기업의 사람경영에 대한 정책들을 수박 겉 핥기로 알아 보았습니다. 기업에 따라 많은 프로그램을 가지고 있을 것이고, 또 하루가 다르게 경영이나 인사에 관한 정책들이 바뀌어 가고 있기 때문에 미처 언급하지 못한 것들이 대부분일 겁니다. 비록 부족한 글이지만 기업을 움직이는 것은 사람이라는 것과 그 사람을 경영하는 기업이 클 수 있다는 것에는 큰 차이가 없을 겁니다. 사람을 중시하는 기업이 더욱 넘쳐나는 대한민국을 응원합니다.
기업은 우수한 인재를 어떻게 경쟁업체보다 먼저 확보할 있느냐, 어떤 방법으로 기업에서 원하는 인재상으로 바르게 육성할 수 있느냐, 퇴직하는 임직원과의 우호적인 관계를 어떻게 해야 지속시킬 수 있느냐가 항상 부담스럽기만 합니다. 짧은 지식이지만 이런 고민에서부터 출발한 기업들은 어떻게 사람을 경영하여 왔는지 인재의 조기육성과 퇴직자 관리에 대해서만 잠시 잠시 살펴보도록 하겠습니다.
기업의 인재조기육성정책
앞에서도 이미 언급하였듯 기업을 지탱하고, 힘이 되며, 무기가 되는 여러 자원들 중에 가장 중요한 것은 역시 사람이라고 할 수 있습니다. 따라서 어느 기업이나 말할 것도 없이 여타의 경쟁기업보다 어떻게 먼저 '침'을 발라 놓거나 '찜'을 해놓을까 고민을 하게 됩니다. 그런 측면에서 지금까지 여러 기업들이 어떻게 조기에 인재를 확보하였는지에 대해 먼저 살펴보기로 하겠습니다.
1. 선경(지금의 SK)의 장학퀴즈
1973년 선경은 스마트 자전거와 함께 MBC 방송국을 지원하는 프로그램을 탄생시켰으니 그게 바로 장학퀴즈였죠. 초대 MC 차인태 아나운서를 원탑으로 하는 진행으로 시작하였는데 MBC 장학퀴즈는 이후에 장학퀴즈로 이름을 바꿨다가 다시 세계로 가는 장학퀴즈로 변신을 시도했지요. 결국 1996년 10월에 '논술세대 장학퀴즈'라는 명칭을 끝으로 막을 내렸지만 1997년 1월에는 다시 EBS 장학퀴즈라는 이름으로 새롭게 부활하기도 했습니다.
갑자기 장학퀴즈 얘기가 나오니 다소 이상하게 들리시나요? 선경이 MBC 방송국과 함께 진행했던 장학퀴즈의 우승자들은 선경에서 장학금을 지원하고, 이를 통해 학업을 마친 인재들은 선경에서 근무할 수 있도록 조치했다고 하면 어느 정도 수긍이 가실 겁니다. 그야 말로 쟁쟁한 실력자들 사이에서 공개적으로 검증된 유능한 인재를 미리 확보할 수 있는 확실한 방법이라고 할 수 있지요.
2. 학교 재단 장학금
각 학교에는 재단이라는 것이 있습니다. 그 재단 중에는 영리를 목적으로 하는 단체가 있기 마련이지요. 그 재단에서는 대부분 성적위주가 되겠습니다만 여러 형태의 자격을 심사하여 재단 장학금을 지급하고 있습니다. 항간에서는 개줄 장학금이라는 명칭으로 비꼬아 부르기도 하는데 그도 그럴 것이 재단 장학금을 수혜한 학생들은 졸업 후 몇년 동안 의무방어를 치러야 하는 공식적·비공식적인 계약이 뒤에 숨어있었기 때문입니다. 그래서인지 몇몇 자신의 앞날에 대한 길이 확고한 대상자들은 이를 고사하는 경우도 있었습니다.
3. 산학 공동 프로젝트 및 인턴십 제도
말 그대로 산업체와 학교 연구팀이 함께 새로운 기술을 연구하거나 제품을 생산하는 경우에도 팀에 합류했던 우수인력을 해당 산업체에서 스카웃 형태로 채용하는 형태입니다. 서로간에 몇 개월에서부터 몇 년에 이르도록 함께 호흡을 맞췄던 경험이 있기 때문에 기존조직으로의 흡수가 빠르게 진행된다는 장점 때문에 많은 기업에서 선호하는 인재발굴 형태입니다. 인턴십 제도 역시 지금 현재로서는 특별한 보직을 줄 수 있을 정도로 숙련되지 않은 인재를 몇 개월 일찍 입사시킴으로써 타업체로의 이동을 막는 용도로 활용할 수 있겠습니다.
기업의 (명예)퇴직자관리정책
현재 우리나라를 대표하는 기업들의 사례만 놓고 보더라도 여러 형태의 퇴직자관리정책을 알 수 있습니다. 다만, 본 포스트에서는 기업명에 대해서만은 다소 오해의 소지가 있기 때문에 굳이 밝히지 않도록 하겠습니다.
1. 제2의 직장으로 귀속
기업에서 근무를 하다 어느 시점에 이르면 자의적이든 타의적이든 반드시 퇴직을 해야 하는 경우에 놓이게 됩니다. 그럴 때 기업들은 저마다 퇴직자를 대상으로 하는 프로그램을 미리 확보해 놓은 경우가 많습니다. 그 중에 대표적인 것이 제2의 직장으로 귀속시키는 방법입니다. 즉, 해당 기업의 협력업체나 계열사로의 이동을 의미하는 거지요.
이 정책은 기업의 규모가 클수록, 직급이 높을수록, 직급이 낮더라도 해당 기업의 기밀을 많이 접했던 보직일수록 강력하게 사용할 수 있는데 그 이유가 첫째, 타 경쟁업체로의 이동을 미연에 막는 것기 위함이며 둘째, 그동안의 노고에 대한 보상책이라 할 수 있겠습니다. 급여생활이 끊김으로 인해 가정경제에 타격을 받게 되지 않도록 배려하는 모습일 수도 있겠고요.
인재에 대한 손실을 최소한으로 하고 해당 기업의 기밀을 유지할 수 있는데 가장 효과적일 수 있는 이 정책을 쓰지 않고, 대규모의 퇴직금으로 일관했던 모기업은 지금까지 그 후유증으로 힘들어 하고 있는 것을 보면 돈도 중요하지만 사람을 품고 있는 것이 더 큰 효과를 갖는다는 말이 맞는 것 같습니다.
2. 퇴직자의 독립(창업)에 대한 전폭적인 지원
어떤 이유로든지 퇴직이라는 말에는 무능력함과 상실감을 내포하고 있는 것 같습니다. 따라서 퇴직자의 입장에서는 한동안 정신적인 공황을 겪게 되기도 하지요.
기업의 입장에서는 퇴직자가 겪게 되는 고통을 그동안 수없이 보아왔을 겁니다. 그렇기 때문에 퇴직을 앞둔 시점에 몇가지 프로젝트를 먼저 돌리면서 자립 또는 독립할 수 있는 기회를 주고 있습니다. 온전히 습득하여 자신감이 생겼을 때 비로소 퇴직을 하게 하고 퇴직과 동시에 미리 준비하여 왔던 사업체를 운영할 수 있도록 경제적 보증이나 우선적 납품 등을 지켜줌으로써 충분히 경쟁력을 가질 수 있도록 키워나가는 것이죠.
위의 제2의 직장으로 귀속시키거나 아래의 경우처럼 독립 사업체를 영위할 수 있도록 지원하는 것은 무척이나 바람직한 기업상일 겁니다. 그러한 기업문화가 확산된다면 퇴직 후에 대한 불안감이나 스트레스를 크게 받지 않아도 되니까요. 퇴직자에 대한 정책이 마련되지 않은 기업에서는 지금까지 그래왔던 것처럼 가게 하나 제대로 얻지 못할 정도의 쥐꼬리만한 퇴직금 보다는 좀 더 실질적으로 퇴직자에게 도움이 될 수 있는 프로그램을 개발해야 하지 않을까 싶습니다.
이상과 같이 아주 짧게 기업의 사람경영에 대한 정책들을 수박 겉 핥기로 알아 보았습니다. 기업에 따라 많은 프로그램을 가지고 있을 것이고, 또 하루가 다르게 경영이나 인사에 관한 정책들이 바뀌어 가고 있기 때문에 미처 언급하지 못한 것들이 대부분일 겁니다. 비록 부족한 글이지만 기업을 움직이는 것은 사람이라는 것과 그 사람을 경영하는 기업이 클 수 있다는 것에는 큰 차이가 없을 겁니다. 사람을 중시하는 기업이 더욱 넘쳐나는 대한민국을 응원합니다.
