크라우드소싱에 대하여
불탄의 마켓ing/Planning Strategy : 2010. 4. 21. 04:22
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대중들이 온라인에서 수많은 컨텐츠를 쏟아내면서 전통적인 생산과 소비의 경계가 허물어지고 있다. 온라인 기술의 진화로 인해 정보에 대한 접근성이 용이해지면서 프로에 가까운 아마추어들이 탄생하고 있으며 공통된 관심사에 중점을 둔 커뮤니티가 폭발적으로 증가하고 있다. 기업들이 광범위한 대중의 집단지성을 효율적으로 활용할 수 있는 ‘크라우드소싱’이 주목 받고 있다.
‘크라우드소싱(Crowdsourcing)’이라는 단어는 2006년 와이어드 매거진(Wired Magazine)의 제프 하위(Jeff Howe) 객원 편집자가 처음으로 제시한 개념이다. 대중 또는 군중이라는 뜻의 ‘Crowd’와 외부자원활용, 즉 ‘Outsourcing’의 합성어로 기업의 생산, 서비스 및 문제해결 과정 등에 특정 커뮤니티 또는 불특정 다수의 대중들을 참여토록 하여 효율성을 높이고자 하는 접근방법이다.
사실 기업의 활동에 고객이나 일반 대중을 참여시키는 것은 전혀 새로운 개념이 아니다. 오래 전부터 기업들은 공모전의 형태로 광고 아이디어를 얻거나 사용자들과 함께 제품을 개발하는 등 고객 또는 잠재고객들의 참여를 유도해왔다. 이처럼 오래된 개념이 최근에 와서 다시 재조명 받고 있는 이유는 무엇일까?
이러한 질문에 대한 해답은 온라인 기술의 진화에서 찾아볼 수 있다. 오늘날 전세계 인터넷 사용자 수는 약 17억 명 정도로 추정된다. 웹2.0 시대가 본격화 되면서 2005년 개설된 온라인 동영상 사이트 유튜브(YouTube)에는 1억 개 이상의 동영상이 등록되어 있고 일반 대중이 만든 온라인 백과사전 위키피디아(Wikipedia)에는 260여 개의 언어로 약 1천만 개의 글이 올라와 있다. 위키피디아의 경우 내용의 타당성과 학문적 전문성에 대한 의문이 꾸준히 제기되기도 하지만 미국 네이쳐(Nature)지가 과학분야의 항목을 추출해 분석한 결과 페이지당 오류가 전문가들이 작성한 브리타니카(Britannica) 백과사전과 큰 차이가 없는 것으로 나타났다. 온라인에 모인 대중들이 수많은 컨텐츠를 쏟아내면서 프로슈머(Prosumer=Producer+Consumer), 크리슈머(Cresumer=Creator+Consumer) 등의 신조어들이 탄생하기도 했다. 온라인에서는 생산과 소비의 경계가 모호해 지고 있는 것이다.
또한 과거에는 커뮤니티가 철저하게 지역 중심으로 형성되었으나 온라인 기술의 진화로 인해 사람들이 물리적으로 동일한 장소에 있지 않아도 개인의 관심사를 중심으로 커뮤니티를 형성할 수 있게 되었다. 공통의 관심사를 가진 사람들끼리 서로 교류하고 정보를 교환함으로써 온라인 유저들은 날이 갈수록 똑똑해지고 있으며 프로 못지 않은 아마추어들이 탄생하면서 예전에 기업들만이 할 수 있었던 다양한 활동과 기능을 일반 대중들이 수행하기 시작했다.
크라우드소싱은 크게 대중들의 집단지성을 한데 모으는 통합적 크라우드소싱과 대중들이 제시한 여러 가지 아이디어 중 한가지를 채택하는 선택적 크라우드소싱으로 나뉠 수 있다.
통합적 크라우드소싱은 말 그대로 대중의 집단지성을 하나로 통합하는 형태를 말한다. 오픈 소스 소프트웨어(Open Source Software)의 개념을 소프트웨어 이외의 분야에 접목시키는 개념이다.
대표적인 사례로는 스톡포토(Stock Photo)를 판매하는 아이스톡포토社 (istockphoto)를 꼽을 수 있다. 스톡포토란 전문 사진작가들이 특별한 목적을 위해 촬영한 라이센스가 있는 사진을 말한다. 스톡포토를 사용하기 위해서는 적게는 수십 달러에서 많게는 수백 달러를 지불해야 했다. 이에 불만을 가진 브루스 리빙스톤(Bruce Livingstone)은 2000년 동료들과 서로의 사진을 공유하기 위한 온라인 커뮤니티를 만들었다. 아마추어 사진작가들과 그래픽 아티스트들이 속속 모여들었고 이 웹사이트에는 방대한 양의 이미지가 모이기 시작했다. 리빙스톤은 커뮤니티가 커지자 이를 아이스톡포토라고 이름 짓고 각 이미지를 25센트에 판매하여 이를 통해 창출한 수익을 이미지 제공자와 공유하는 비즈니스모델을 만들었다. 이후 수만 명의 아마추어 작가들이 모인 아이스톡포토는 엄청난 양의 이미지를 경쟁업체와는 비교도 되지 않는 낮은 가격으로 제공했고 아마추어 작가들이 제공하는 이미지는 프로 못지 않았다. 2006년 게티이미지社 (Getty Image)는 아이스톡포토를 5천만 달러에 인수했다. 그리 크지 않은 온라인 기업을 인수하기에는 조금 많은 금액처럼 보이지만 5천만 달러는 사실 매우 저렴한 가격이었다. 투자은행 골드만삭스(Goldman Sachs)는 아이스톡포토가 2012년에 2억6천만 달러 이상의 수익을 올릴 것으로 예상하고 있다. 공통된 관심사를 가진 대중들이 자발적으로 형성한 온라인 커뮤니티가 기존의 산업 자체를 뒤바꿔 놓은 것이다.
크라우드소싱의 또 다른 형태는 선택적 크라우드소싱이다. 집단지성을 한데 모으는 통합적 크라우드소싱과는 달리 선택적 크라우드소싱은 대중이 제시하는 여러 가지 옵션 중 한가지를 기업이 채택하는 형태이다. 기업의 아이디어 공모전, 콘테스트, R&D 문제해결 등이 이에 해당된다. 대표적인 사례로 온라인 R&D 문제해결 기업인 이노센티브(InnoCentive)를 꼽을 수 있다. 이노센티브에 모인 ‘크라우드’는 대부분 과학자들이다. 이들은 소위 문제해결자(solver)로 불린다. 기업들이 자체적으로 해결하지 못하는 R&D문제를 의뢰하면 약 150,000명의 과학자들은 자신들의 솔루션을 제시한다. 기업이 이러한 솔루션 중 성사 가능한 답변을 채택하면 통상적으로 적게는 1만 달러에서 많게는 10만 달러 정도의 비용을 지불한다. 이노센티브에 의하면 기업들이 의뢰한 문제 중 약 40% 정도가 해결된다고 한다. 미국 생활용품 업체 콜게이트(Colgate-Palmolive)의 사례를 살펴보자. 치약으로 널리 알려진 콜게이트는 플루오라이드(fluoride) 파우더를 치약 튜브에 주입하는 과정에서 파우더가 공중에 흩어지는 문제에 직면했다. 기업내부에서 이 문제를 해결하고자 노력했지만 성공적이지 못했고 결국 이노센티브에 이 문제를 의뢰했다. 전기공학을 공부한 에드워드 맬카렉(Edward Melcarek)은 콜게이트가 의뢰한 문제를 보고 자신이 매우 간단히 해결할 수 있다고 확신했다. 그는 플루오라이드 파우더가 양전하(Positive Electric Charge)를 띄도록 만들면 공중에 흩어지지 않는다는 사실을 알고 있었다. 콜게이트는 그의 솔루션을 채택했고 2만5천 달러를 지불했다.
기업의 내부자원을 활용하는 인소싱(Insourcing)과 외부자원을 활용하는 아웃소싱(Outsourcing)에 비해 크라우드소싱은 성공적으로 수행될 경우 비용을 낮추고 제품 및 서비스 기획, R&D문제 해결 등에 소요되는 시간을 단축할 수 있다. 뿐만 아니라 일반 대중들이 기업의 가치창조 과정에 참여함으로써 그들의 다양한 생각을 읽을 수 있고 이는 고객 인사이트 확보로 이어질 수 있다. 이를 통해 기업이 통상적으로 실시하는 소비자 설문조사, 그룹인터뷰(Focus Group Interview) 등을 완전히 대체하지는 못하더라도 유용한 보완책으로 활용될 수 있다.
그렇다면 대중들이 크라우드소싱을 통해 얻을 수 있는 이득은 무엇일까? 대부분의 크라우드소싱 프로젝트의 경우 금전적인 보상이 이루어진다. 참가자의 입장에서는 여가시간을 활용하여 쏠쏠한 이득을 얻을 수 있고 설사 자신의 아이디어나 솔루션이 채택되지 못하더라도 커뮤니티 구성원 간의 교류를 통해 지식과 경험을 서로 공유 함으로써 자기발전의 시간으로 활용할 수도 있을 것이다. 크라우드소싱은 성공적으로 실행될 경우 기업과 고객 또는 잠재고객이 서로 윈윈할 수 있는 환경을 조성할 수 있다. 그렇다면 성공적인 크라우드소싱을 위해 필요한 요소는 무엇인지 살펴보자.
먼저 크라우드소싱의 주체가 되는 당사자는 기업이다 기업은 크라우드소싱을 실행하는 명확한 목적의식이 필요하다. 최근 많은 기업들이 홈페이지를 통해 제안상자(Suggestion Box)를 운영하고 있지만 대부분 효과적이지 못하다. 고객들이 진정 무엇을 원하는지, 그리고 여기에 모인 제안들을 어떻게 활용할지 고민하지 않고 다만 제안상자 자체에만 의미를 두기 때문이다. 모호한 질문에 대한 답변은 모호할 수 밖에 없기 때문에 기업이 원하는 아웃풋에 대한 명확한 설명이 필요하다.
또한 단순히 값싼 인력을 활용하겠다는 식의 인식은 큰 오산이며 반드시 실패로 이어진다. 크라우드소싱은 단일전략이라기 보다는 일종의 접근방법이기 때문에 광고, 프로모션 등의 마케팅 활동, 상품 및 서비스 개발, R&D 문제해결, 제품 및 서비스의 평가 등 다양한 분야에 적용이 가능하다. 기업이 크라우드소싱을 실행하는 목적에 따라 접근방법 역시 달라져야 한다. 이에 더해 크라우드소싱의 과정에서 불거질 수 있는 지적재산권 분쟁 등에 미리 대비하여 가이드라인 또는 계약관계(Terms and Conditions) 역시 명확히 제시되어야 한다.
목적의식이 명확해 졌다면 ‘크라우드’를 선정해야 한다. ‘크라우드’의 선정은 현존하는 크라우드소싱 플랫폼을 활용할 수도 있고 기업이 자체적으로 새로운 커뮤니티를 형성할 수도 있다. 크라우드소싱을 실행하는 기업은 1:9:90의 법칙을 명심해야 한다. 온라인 커뮤니티 내에서 1%만이 적극적으로 참여하여 컨텐츠를 생산하고 9%는 컨텐츠를 수정 및 평가하며 나머지 90%는 그냥 눈으로 본다는 말이다.
‘크라우드’ 선정의 핵심은 다양성과 전문성의 적절한 조화이다. 앞서 언급된 이노센티브를 MIT대학이 분석한 결과 해당 분야에 경험이 적을수록 문제를 해결할 확률이 더 높은 것으로 드러났다. 예를 들어 화학기업이 직면한 문제를 생물학자, 물리학자가 해결할 확률이 더 높다는 것이다.
또한 미국 미시간 대학(University of Michigan)의 정치학과 교수인 스콧 페이지(Scott Page)는 다양성의 긍정적 효과에 대해 컴퓨터 시뮬레이션 실험을 진행했다. 10명 내외의 집단을 여러 개 만들어 그 집단들의 문제해결 능력을 분석한 결과 현명한(Smart) 사람들만 모인 집단보다 현명한 사람과 그렇지 않은 사람이 함께 모여있는 집단이 문제해결 능력이 더 뛰어난 것으로 나타났다. 이렇듯 다양성을 갖춘 크라우드를 선정하는 것은 크라우드소싱을 성공적으로 이끄는 동력이 된다.
그렇다면 전문성은 어떨까? 페이지 교수의 실험에서 문제해결 능력이 가장 뛰어난 집단에도 현명한 사람은 당연히 존재한다. 집단지성의 핵심은 아무리 현명한 사람이라도 그 사람이 포함된 집단 보다 더 현명할 수 없다는 것이지 현명하지 못한 다수의 사람들로 이루어진 집단이 더 현명하다는 뜻은 아니다. 이러한 전문성의 중요성은 핀란드의 축구팀 사례에서 찾아볼 수 있다. 팔로커호(Pallokerho-35) 라는 축구팀은 팀의 선수선발, 훈련, 경기전술에 대해 팬들의 의견을 구했다. 많은 팬들이 휴대전화를 통해 팀의 의사결정 과정에 참여했다. 그리고 맞이한 시즌, 팀의 성적은 처참했고, 팬 참여 제도는 폐지됐으며 감독은 해임됐다. 이 사례의 경우 ‘크라우드’는 다양성은 갖추었을지 몰라도 전문성이 결여되었다. 팬들과 더불어 스포츠 기자, 평론가, 전직감독 및 코치 등 전문가들도 함께 참여했다면 아마도 결과는 달라졌을 것이다. 이처럼 크라우드소싱을 진행하는 기업은 다양성과 전문성이 적절히 조화를 이룬 ‘크라우드’를 선정하는 것이 중요하다.
크라우드소싱은 체계적인 스크리닝이 필요하다. 크라우드소싱 프로젝트가 종료될 때 기업은 엄청난 양의 아이디어, 솔루션 등을 얻게 되며 그 중에는 허무맹랑한 아이디어, 저작권 위반, 현실에 적용 불가능한 내용 등이 다수 포함될 가능성이 크다. 이 경우 기업은 방대한 양의 데이터를 추려내는 작업에만 오랜 시간과 많은 자원을 소요하게 될 수 있다.
우리에게 토마토케첩으로 익숙한 하인즈(Heinz)는 2007년 크라우드소싱을 통해 광고 아이디어를 공모했다. 하인즈는 모집된 아이디어 중 5개를 선별하여 방송할 것을 약속했고 상금도 내걸었다. 대중들은 수많은 동영상을 쏟아냈고 하인즈는 모집된 모든 동영상을 검토하기 위해 결국 외부 업체와 계약을 해야 했다. 기업이 자체적으로 광고를 기획하는 것보다 더욱 많은 비용과 자원이 소모됐고 대중들의 인식에도 부정적인 영향을 미쳤다.
그렇다면 체계적으로 스크리닝 하는 방법은 무엇일까? 스크리닝 작업에도 ‘크라우드’를 활용하는 것이다. 대중의 투표를 통해 1차적인 스크리닝을 진행하면 기업은 훨씬 수월하게 선별작업을 할 수 있다.
크라우드소싱을 통해 티셔츠를 만드는 Threadless의 사례를 살펴보자.
Threadless에서 판매되는 모든 티셔츠의 디자인은 대중에 의해 만들어진다. 홈페이지에 가입을 하고 프로그램만 다운받으면 누구나 디자인을 해서 올릴 수 있다. 대중들이 업로드 한 수많은 디자인들은 또다시 대중에 의해 평가된다. Threadless의 회원들은 2주 동안 6점 척도로 티셔츠 디자인에 점수를 부여한다. 매주 10개 내외의 디자인을 채택하고 그 중 3~5정도가 실제 제품으로 출시된다. 채택된 디자이너는 현금 1500달러와 500달러의 스토어 크레딧(Store Credit)을 받게 된다. 티셔츠를 디자인하는데 소요되는 비용이 2000달러 정도라면 비교적 저렴한 가격이다. Threadless는 비공개 기업(Private Company)이기 때문에 투명한 재무제표가 공개되지 않고 있지만 2002년 10만 달러였던 매출이 2006년에는 1800만 달러로 늘어났고 2009년에는 3000만 달러의 매출을 올린 것으로 추정되고 있다. 디자인을 평가하는데도 대중들을 활용하는 Threadless는 이러한 모든 활동을 80여명의 직원만으로 해결한다. 이 기업의 영업이익률은 굳이 설명이 필요하지 않을 것이다.
이처럼 크라우드소싱을 주최하는 기업은 향후 평가 및 스크리닝에도 ‘크라우드’를 활용함으로써 이에 소요되는 비용과 자원을 크게 줄일 수 있다.
마지막으로 크라우드소싱을 주최하는 기업은 적절한 사후 보상체계를 확립해야 한다. 위키피디아의 경우 비영리 기업이기 때문에 참여자들은 지식공유의 희열, 사회적 시민의식 등이 참여동기가 되지만 영리기업의 경우 내 아이디어로 기업이 돈을 번다고 생각하는 일부 대중들은 거부감을 느낄 수 있다. 따라서 참여자들에게 동기를 유발시킬 수 있는 인센티브가 필요하다는 것이다. 인센티브가 반드시 금전적인 보상일 필요는 없지만 크라우드소싱에 참여하는 사람들은 대부분 돈이 필요한 아마추어들이라는 점을 명심해야 한다.
물론 모든 참여자들이 금전적인 보상만을 바라고 크라우드소싱에 참여하는 것은 아니다. 자신의 이름을 알릴 기회, 커리어 관리, 지식과 경험의 교류를 통한 자기발전 등에 더 큰 가치를 두는 참여자도 분명히 존재한다.
앞서 언급된 아이스톡포토 참여자들을 조사한 결과 금전적 이득의 기회 때문에 참여한다는 질문에 ‘예’라고 대답한 비율은 89.8%에 이르며 ‘나의 사진촬영, 비디오, 일러스트레이션(Illustration) 기술에 도움된다’는 질문에도 79.1%가 ‘예’라고 응답했다.
크라우드소싱은 단기적인 관점보다는 장기적인 관점으로 커뮤니티와 지속적으로 관계를 형성해 나가는 것이 중요하다. 대중들이 크라우드소싱에 참여하는 이유를 파악하고 참여를 유도할 수 있는 동기를 부여해야 한다. 컨테이저스 매거진(Contagious Magazine)은 크라우드소싱에 대중들의 참여를 유도하는 네가지 요소, 즉 4Fs를 제시했다. 명성, 돈, 재미, 만족감(Fame, Fortune, Fun, Fulfillment)이 그것이다. 이 네 가지 요소가 조화를 이룰 때 적극적인 대중의 참여를 유도할 수 있을 것이다.
물론 크라우드소싱은 기업이 직면한 모든 문제를 해결하는 마법의 솔루션은 아니다. 크라우드소싱은 아직도 많은 이들에게 생소한 개념이며 많은 비판론자들이 존재하는 것도 사실이다. 기업들은 크라우드소싱을 실시한 이후 쓴맛만 다시고 돌아서는 경우도 허다하다.
다만 크라우드소싱은 오늘의 온라인 커뮤니케이션 기술의 진화를 바탕으로 대중들이 가진 무한한 가능성을 펼치게 하는 것이다. 크라우드소싱은 이를 실행하는 기업과 참여하는 대중 모두에게 이득이 되어야 한다. 그리고 이러한 환경을 조성하는 것은 기업의 몫이다. 단순히 값싼 인력을 활용한다거나 고객을 생각하는 마음만 보여주겠다는 식으로 접근하면 많은 비용과 시간을 낭비하게 될 것이다. 명확한 목적의식을 바탕으로 체계적인 절차를 마련하고 참여자들을 만족시킬 수 있는 적절한 인센티브가 제공되어야 한다. 기업의 모든 활동과 마찬가지로 크라우드소싱 역시 신중한 접근이 필요하다. [LG경제연구원 ∥ 유재훈 연구원]
크라우드소싱이란?
‘크라우드소싱(Crowdsourcing)’이라는 단어는 2006년 와이어드 매거진(Wired Magazine)의 제프 하위(Jeff Howe) 객원 편집자가 처음으로 제시한 개념이다. 대중 또는 군중이라는 뜻의 ‘Crowd’와 외부자원활용, 즉 ‘Outsourcing’의 합성어로 기업의 생산, 서비스 및 문제해결 과정 등에 특정 커뮤니티 또는 불특정 다수의 대중들을 참여토록 하여 효율성을 높이고자 하는 접근방법이다.
사실 기업의 활동에 고객이나 일반 대중을 참여시키는 것은 전혀 새로운 개념이 아니다. 오래 전부터 기업들은 공모전의 형태로 광고 아이디어를 얻거나 사용자들과 함께 제품을 개발하는 등 고객 또는 잠재고객들의 참여를 유도해왔다. 이처럼 오래된 개념이 최근에 와서 다시 재조명 받고 있는 이유는 무엇일까?
이러한 질문에 대한 해답은 온라인 기술의 진화에서 찾아볼 수 있다. 오늘날 전세계 인터넷 사용자 수는 약 17억 명 정도로 추정된다. 웹2.0 시대가 본격화 되면서 2005년 개설된 온라인 동영상 사이트 유튜브(YouTube)에는 1억 개 이상의 동영상이 등록되어 있고 일반 대중이 만든 온라인 백과사전 위키피디아(Wikipedia)에는 260여 개의 언어로 약 1천만 개의 글이 올라와 있다. 위키피디아의 경우 내용의 타당성과 학문적 전문성에 대한 의문이 꾸준히 제기되기도 하지만 미국 네이쳐(Nature)지가 과학분야의 항목을 추출해 분석한 결과 페이지당 오류가 전문가들이 작성한 브리타니카(Britannica) 백과사전과 큰 차이가 없는 것으로 나타났다. 온라인에 모인 대중들이 수많은 컨텐츠를 쏟아내면서 프로슈머(Prosumer=Producer+Consumer), 크리슈머(Cresumer=Creator+Consumer) 등의 신조어들이 탄생하기도 했다. 온라인에서는 생산과 소비의 경계가 모호해 지고 있는 것이다.
또한 과거에는 커뮤니티가 철저하게 지역 중심으로 형성되었으나 온라인 기술의 진화로 인해 사람들이 물리적으로 동일한 장소에 있지 않아도 개인의 관심사를 중심으로 커뮤니티를 형성할 수 있게 되었다. 공통의 관심사를 가진 사람들끼리 서로 교류하고 정보를 교환함으로써 온라인 유저들은 날이 갈수록 똑똑해지고 있으며 프로 못지 않은 아마추어들이 탄생하면서 예전에 기업들만이 할 수 있었던 다양한 활동과 기능을 일반 대중들이 수행하기 시작했다.
통합형과 선택형
크라우드소싱은 크게 대중들의 집단지성을 한데 모으는 통합적 크라우드소싱과 대중들이 제시한 여러 가지 아이디어 중 한가지를 채택하는 선택적 크라우드소싱으로 나뉠 수 있다.
통합적 크라우드소싱은 말 그대로 대중의 집단지성을 하나로 통합하는 형태를 말한다. 오픈 소스 소프트웨어(Open Source Software)의 개념을 소프트웨어 이외의 분야에 접목시키는 개념이다.
대표적인 사례로는 스톡포토(Stock Photo)를 판매하는 아이스톡포토社 (istockphoto)를 꼽을 수 있다. 스톡포토란 전문 사진작가들이 특별한 목적을 위해 촬영한 라이센스가 있는 사진을 말한다. 스톡포토를 사용하기 위해서는 적게는 수십 달러에서 많게는 수백 달러를 지불해야 했다. 이에 불만을 가진 브루스 리빙스톤(Bruce Livingstone)은 2000년 동료들과 서로의 사진을 공유하기 위한 온라인 커뮤니티를 만들었다. 아마추어 사진작가들과 그래픽 아티스트들이 속속 모여들었고 이 웹사이트에는 방대한 양의 이미지가 모이기 시작했다. 리빙스톤은 커뮤니티가 커지자 이를 아이스톡포토라고 이름 짓고 각 이미지를 25센트에 판매하여 이를 통해 창출한 수익을 이미지 제공자와 공유하는 비즈니스모델을 만들었다. 이후 수만 명의 아마추어 작가들이 모인 아이스톡포토는 엄청난 양의 이미지를 경쟁업체와는 비교도 되지 않는 낮은 가격으로 제공했고 아마추어 작가들이 제공하는 이미지는 프로 못지 않았다. 2006년 게티이미지社 (Getty Image)는 아이스톡포토를 5천만 달러에 인수했다. 그리 크지 않은 온라인 기업을 인수하기에는 조금 많은 금액처럼 보이지만 5천만 달러는 사실 매우 저렴한 가격이었다. 투자은행 골드만삭스(Goldman Sachs)는 아이스톡포토가 2012년에 2억6천만 달러 이상의 수익을 올릴 것으로 예상하고 있다. 공통된 관심사를 가진 대중들이 자발적으로 형성한 온라인 커뮤니티가 기존의 산업 자체를 뒤바꿔 놓은 것이다.
크라우드소싱의 또 다른 형태는 선택적 크라우드소싱이다. 집단지성을 한데 모으는 통합적 크라우드소싱과는 달리 선택적 크라우드소싱은 대중이 제시하는 여러 가지 옵션 중 한가지를 기업이 채택하는 형태이다. 기업의 아이디어 공모전, 콘테스트, R&D 문제해결 등이 이에 해당된다. 대표적인 사례로 온라인 R&D 문제해결 기업인 이노센티브(InnoCentive)를 꼽을 수 있다. 이노센티브에 모인 ‘크라우드’는 대부분 과학자들이다. 이들은 소위 문제해결자(solver)로 불린다. 기업들이 자체적으로 해결하지 못하는 R&D문제를 의뢰하면 약 150,000명의 과학자들은 자신들의 솔루션을 제시한다. 기업이 이러한 솔루션 중 성사 가능한 답변을 채택하면 통상적으로 적게는 1만 달러에서 많게는 10만 달러 정도의 비용을 지불한다. 이노센티브에 의하면 기업들이 의뢰한 문제 중 약 40% 정도가 해결된다고 한다. 미국 생활용품 업체 콜게이트(Colgate-Palmolive)의 사례를 살펴보자. 치약으로 널리 알려진 콜게이트는 플루오라이드(fluoride) 파우더를 치약 튜브에 주입하는 과정에서 파우더가 공중에 흩어지는 문제에 직면했다. 기업내부에서 이 문제를 해결하고자 노력했지만 성공적이지 못했고 결국 이노센티브에 이 문제를 의뢰했다. 전기공학을 공부한 에드워드 맬카렉(Edward Melcarek)은 콜게이트가 의뢰한 문제를 보고 자신이 매우 간단히 해결할 수 있다고 확신했다. 그는 플루오라이드 파우더가 양전하(Positive Electric Charge)를 띄도록 만들면 공중에 흩어지지 않는다는 사실을 알고 있었다. 콜게이트는 그의 솔루션을 채택했고 2만5천 달러를 지불했다.
그렇다면 대중들이 크라우드소싱을 통해 얻을 수 있는 이득은 무엇일까? 대부분의 크라우드소싱 프로젝트의 경우 금전적인 보상이 이루어진다. 참가자의 입장에서는 여가시간을 활용하여 쏠쏠한 이득을 얻을 수 있고 설사 자신의 아이디어나 솔루션이 채택되지 못하더라도 커뮤니티 구성원 간의 교류를 통해 지식과 경험을 서로 공유 함으로써 자기발전의 시간으로 활용할 수도 있을 것이다. 크라우드소싱은 성공적으로 실행될 경우 기업과 고객 또는 잠재고객이 서로 윈윈할 수 있는 환경을 조성할 수 있다. 그렇다면 성공적인 크라우드소싱을 위해 필요한 요소는 무엇인지 살펴보자.
명확한 목적의식
먼저 크라우드소싱의 주체가 되는 당사자는 기업이다 기업은 크라우드소싱을 실행하는 명확한 목적의식이 필요하다. 최근 많은 기업들이 홈페이지를 통해 제안상자(Suggestion Box)를 운영하고 있지만 대부분 효과적이지 못하다. 고객들이 진정 무엇을 원하는지, 그리고 여기에 모인 제안들을 어떻게 활용할지 고민하지 않고 다만 제안상자 자체에만 의미를 두기 때문이다. 모호한 질문에 대한 답변은 모호할 수 밖에 없기 때문에 기업이 원하는 아웃풋에 대한 명확한 설명이 필요하다.
또한 단순히 값싼 인력을 활용하겠다는 식의 인식은 큰 오산이며 반드시 실패로 이어진다. 크라우드소싱은 단일전략이라기 보다는 일종의 접근방법이기 때문에 광고, 프로모션 등의 마케팅 활동, 상품 및 서비스 개발, R&D 문제해결, 제품 및 서비스의 평가 등 다양한 분야에 적용이 가능하다. 기업이 크라우드소싱을 실행하는 목적에 따라 접근방법 역시 달라져야 한다. 이에 더해 크라우드소싱의 과정에서 불거질 수 있는 지적재산권 분쟁 등에 미리 대비하여 가이드라인 또는 계약관계(Terms and Conditions) 역시 명확히 제시되어야 한다.
크라우드의 선정
목적의식이 명확해 졌다면 ‘크라우드’를 선정해야 한다. ‘크라우드’의 선정은 현존하는 크라우드소싱 플랫폼을 활용할 수도 있고 기업이 자체적으로 새로운 커뮤니티를 형성할 수도 있다. 크라우드소싱을 실행하는 기업은 1:9:90의 법칙을 명심해야 한다. 온라인 커뮤니티 내에서 1%만이 적극적으로 참여하여 컨텐츠를 생산하고 9%는 컨텐츠를 수정 및 평가하며 나머지 90%는 그냥 눈으로 본다는 말이다.
‘크라우드’ 선정의 핵심은 다양성과 전문성의 적절한 조화이다. 앞서 언급된 이노센티브를 MIT대학이 분석한 결과 해당 분야에 경험이 적을수록 문제를 해결할 확률이 더 높은 것으로 드러났다. 예를 들어 화학기업이 직면한 문제를 생물학자, 물리학자가 해결할 확률이 더 높다는 것이다.
또한 미국 미시간 대학(University of Michigan)의 정치학과 교수인 스콧 페이지(Scott Page)는 다양성의 긍정적 효과에 대해 컴퓨터 시뮬레이션 실험을 진행했다. 10명 내외의 집단을 여러 개 만들어 그 집단들의 문제해결 능력을 분석한 결과 현명한(Smart) 사람들만 모인 집단보다 현명한 사람과 그렇지 않은 사람이 함께 모여있는 집단이 문제해결 능력이 더 뛰어난 것으로 나타났다. 이렇듯 다양성을 갖춘 크라우드를 선정하는 것은 크라우드소싱을 성공적으로 이끄는 동력이 된다.
그렇다면 전문성은 어떨까? 페이지 교수의 실험에서 문제해결 능력이 가장 뛰어난 집단에도 현명한 사람은 당연히 존재한다. 집단지성의 핵심은 아무리 현명한 사람이라도 그 사람이 포함된 집단 보다 더 현명할 수 없다는 것이지 현명하지 못한 다수의 사람들로 이루어진 집단이 더 현명하다는 뜻은 아니다. 이러한 전문성의 중요성은 핀란드의 축구팀 사례에서 찾아볼 수 있다. 팔로커호(Pallokerho-35) 라는 축구팀은 팀의 선수선발, 훈련, 경기전술에 대해 팬들의 의견을 구했다. 많은 팬들이 휴대전화를 통해 팀의 의사결정 과정에 참여했다. 그리고 맞이한 시즌, 팀의 성적은 처참했고, 팬 참여 제도는 폐지됐으며 감독은 해임됐다. 이 사례의 경우 ‘크라우드’는 다양성은 갖추었을지 몰라도 전문성이 결여되었다. 팬들과 더불어 스포츠 기자, 평론가, 전직감독 및 코치 등 전문가들도 함께 참여했다면 아마도 결과는 달라졌을 것이다. 이처럼 크라우드소싱을 진행하는 기업은 다양성과 전문성이 적절히 조화를 이룬 ‘크라우드’를 선정하는 것이 중요하다.
체계적인 스크리닝
크라우드소싱은 체계적인 스크리닝이 필요하다. 크라우드소싱 프로젝트가 종료될 때 기업은 엄청난 양의 아이디어, 솔루션 등을 얻게 되며 그 중에는 허무맹랑한 아이디어, 저작권 위반, 현실에 적용 불가능한 내용 등이 다수 포함될 가능성이 크다. 이 경우 기업은 방대한 양의 데이터를 추려내는 작업에만 오랜 시간과 많은 자원을 소요하게 될 수 있다.
우리에게 토마토케첩으로 익숙한 하인즈(Heinz)는 2007년 크라우드소싱을 통해 광고 아이디어를 공모했다. 하인즈는 모집된 아이디어 중 5개를 선별하여 방송할 것을 약속했고 상금도 내걸었다. 대중들은 수많은 동영상을 쏟아냈고 하인즈는 모집된 모든 동영상을 검토하기 위해 결국 외부 업체와 계약을 해야 했다. 기업이 자체적으로 광고를 기획하는 것보다 더욱 많은 비용과 자원이 소모됐고 대중들의 인식에도 부정적인 영향을 미쳤다.
그렇다면 체계적으로 스크리닝 하는 방법은 무엇일까? 스크리닝 작업에도 ‘크라우드’를 활용하는 것이다. 대중의 투표를 통해 1차적인 스크리닝을 진행하면 기업은 훨씬 수월하게 선별작업을 할 수 있다.
크라우드소싱을 통해 티셔츠를 만드는 Threadless의 사례를 살펴보자.
Threadless에서 판매되는 모든 티셔츠의 디자인은 대중에 의해 만들어진다. 홈페이지에 가입을 하고 프로그램만 다운받으면 누구나 디자인을 해서 올릴 수 있다. 대중들이 업로드 한 수많은 디자인들은 또다시 대중에 의해 평가된다. Threadless의 회원들은 2주 동안 6점 척도로 티셔츠 디자인에 점수를 부여한다. 매주 10개 내외의 디자인을 채택하고 그 중 3~5정도가 실제 제품으로 출시된다. 채택된 디자이너는 현금 1500달러와 500달러의 스토어 크레딧(Store Credit)을 받게 된다. 티셔츠를 디자인하는데 소요되는 비용이 2000달러 정도라면 비교적 저렴한 가격이다. Threadless는 비공개 기업(Private Company)이기 때문에 투명한 재무제표가 공개되지 않고 있지만 2002년 10만 달러였던 매출이 2006년에는 1800만 달러로 늘어났고 2009년에는 3000만 달러의 매출을 올린 것으로 추정되고 있다. 디자인을 평가하는데도 대중들을 활용하는 Threadless는 이러한 모든 활동을 80여명의 직원만으로 해결한다. 이 기업의 영업이익률은 굳이 설명이 필요하지 않을 것이다.
이처럼 크라우드소싱을 주최하는 기업은 향후 평가 및 스크리닝에도 ‘크라우드’를 활용함으로써 이에 소요되는 비용과 자원을 크게 줄일 수 있다.
적절한 사후 보상체계 확립
마지막으로 크라우드소싱을 주최하는 기업은 적절한 사후 보상체계를 확립해야 한다. 위키피디아의 경우 비영리 기업이기 때문에 참여자들은 지식공유의 희열, 사회적 시민의식 등이 참여동기가 되지만 영리기업의 경우 내 아이디어로 기업이 돈을 번다고 생각하는 일부 대중들은 거부감을 느낄 수 있다. 따라서 참여자들에게 동기를 유발시킬 수 있는 인센티브가 필요하다는 것이다. 인센티브가 반드시 금전적인 보상일 필요는 없지만 크라우드소싱에 참여하는 사람들은 대부분 돈이 필요한 아마추어들이라는 점을 명심해야 한다.
물론 모든 참여자들이 금전적인 보상만을 바라고 크라우드소싱에 참여하는 것은 아니다. 자신의 이름을 알릴 기회, 커리어 관리, 지식과 경험의 교류를 통한 자기발전 등에 더 큰 가치를 두는 참여자도 분명히 존재한다.
크라우드소싱은 단기적인 관점보다는 장기적인 관점으로 커뮤니티와 지속적으로 관계를 형성해 나가는 것이 중요하다. 대중들이 크라우드소싱에 참여하는 이유를 파악하고 참여를 유도할 수 있는 동기를 부여해야 한다. 컨테이저스 매거진(Contagious Magazine)은 크라우드소싱에 대중들의 참여를 유도하는 네가지 요소, 즉 4Fs를 제시했다. 명성, 돈, 재미, 만족감(Fame, Fortune, Fun, Fulfillment)이 그것이다. 이 네 가지 요소가 조화를 이룰 때 적극적인 대중의 참여를 유도할 수 있을 것이다.
물론 크라우드소싱은 기업이 직면한 모든 문제를 해결하는 마법의 솔루션은 아니다. 크라우드소싱은 아직도 많은 이들에게 생소한 개념이며 많은 비판론자들이 존재하는 것도 사실이다. 기업들은 크라우드소싱을 실시한 이후 쓴맛만 다시고 돌아서는 경우도 허다하다.
다만 크라우드소싱은 오늘의 온라인 커뮤니케이션 기술의 진화를 바탕으로 대중들이 가진 무한한 가능성을 펼치게 하는 것이다. 크라우드소싱은 이를 실행하는 기업과 참여하는 대중 모두에게 이득이 되어야 한다. 그리고 이러한 환경을 조성하는 것은 기업의 몫이다. 단순히 값싼 인력을 활용한다거나 고객을 생각하는 마음만 보여주겠다는 식으로 접근하면 많은 비용과 시간을 낭비하게 될 것이다. 명확한 목적의식을 바탕으로 체계적인 절차를 마련하고 참여자들을 만족시킬 수 있는 적절한 인센티브가 제공되어야 한다. 기업의 모든 활동과 마찬가지로 크라우드소싱 역시 신중한 접근이 필요하다. [LG경제연구원 ∥ 유재훈 연구원]
