173년을 살아올 수 있었던 P&G의 경영비법
불탄의 마켓ing/Planning Strategy : 2010. 5. 18. 19:30
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Ｐ＆Ｇ는 173년이라는 오랜 기간 동안 큰 위기 없이 지속 성장한 대표적인 기업이다. 그들의 생존을 이끈 핵심 요소는 기업의 명확한 존재 목적이다. 목적을 중심으로 전략, 실행, 문화가 결정된다. 기업에서 목적의 가치는 매우 크다. 기업 생존의 구심점이기 때문이다. 목적이 기업의 성장을 북돋운다.
사람이 100년을 살기는 쉽지 않다. 기업이 100년을 지속하기란 훨씬 더 어렵다. 세계적인 신용평가회사 스탠더드 앤드 푸어스(Ｓ＆Ｐ)에 따르면 기업의 평균 수명은 15년에 불과하다. 급격한 환경의 변화, 치열한 경쟁, 시장의 판도를 바꾸는 파괴적인 기술의 출현 등이 기업 생존을 위협하는 요소이다. 글로벌 경제 위기 이후 기업의 중대한 화두인 지속성장도 결국은 ‘어떻게 살아남을 것인가’의 문제이다.
이번 글로벌 경제 위기에 많은 기업들이 고전하는 와중에도 몇몇 기업들은 좋은 성과를 보였다. 그중 하나가 Ｐ＆Ｇ이다. 위기의 영향이 본격화된 2008년에도 매출은 전년 대비 9.2% 상승하였고, 이익률도 2008년 16.8%, 2009년 11.3% 증가하며 건실함을 보였다. 2009년 포춘 500(Fortune 500)기업 중 20위, 생활용품분야에서는 1위이며 2009년 포브스(Forbes)가 발표한 ‘앞으로 100년간 살아남을 100대 기업’ 에도 생활용품 기업으로는 유일하게 포함되어 있다.
아리 드 호이스(Arie De Geus)의 『살아있는 기업(The Living Company)』에 따르면 기업들이 죽는 이유는 경영자들이 재화와 용역을 생산하는 경제활동에만 초점을 맞추기 때문이며 자신들이 속한 조직의 진정한 본질이 인간 공동체의 속성을 지니고 있다는 점을 간과한 데에서 비롯되는 것이라고 한다. Ｐ＆Ｇ는 173년이라는 긴 역사 동안 생존을 유지하며 지속적으로 성장한 기업이다. 100년이 훨씬 넘는 세월을 건강하게 지속한 Ｐ＆Ｇ의 비결을 살펴본다.
지금 당신이 속해있는 기업의 존재 목적은 무엇인가? 이에 확실히 대답할 수 있는 기업은 그리 많지 않을 듯하다. 설령 있다 하더라도 최고 경영층부터 사원들까지 이를 명확히 이해하는 경우는 드물다. Ｐ＆Ｇ의 목적은 “고객의 삶을 향상시키고 감동을 주는 것(Touching and Improving lives)”이다. Ｐ＆Ｇ는 이것이 Ｐ＆Ｇ가 세상에 존재하는 목적이라고 설명한다. 지금과 다음 세대를 위하여 전 세계 소비자의 삶의 질을 향상시키는 최상의 품질과 가치를 지닌 제품과 서비스를 제공하기 위해 존재한다는 것이다. Ｐ＆Ｇ는 기업의 존재 목적이 명확하다.
목적의 힘
목적은 매우 중요하다. Ｐ＆Ｇ는 대공황, 경기침체, 두 번의 세계 대전, 대규모의 기술적 변화 등 173년 동안 여러 위기를 겪으면서 지금까지 성장해왔다. 이 모든 것에도 불구하고 Ｐ＆Ｇ의 TSR(Total Shareholder Return: 총주주수익률)은 오랜 기간 동안 좋은 성과를 보여왔다. 왜 일까? 이는 단순하지만 주목할 만한 한가지 요인이 있었기 때문이라고 할 수 있다. 바로 명확하고 일관성 있는 목적이다. Ｐ＆Ｇ는 그들의 목적을 위해 사람들의 삶의 질을 향상시키는 생활 필수품들을 제공하려고 노력해왔다. 의미 있는 방식으로 사람들의 삶에 감동을 주고 삶의 질을 향상시킨다는 목적에 충실한 것이다. Ｐ＆Ｇ 역사의 약 25%는 전쟁, 기근, 경제 위기 등 위기의 시간이었다고 한다. 이런 상황에서도 Ｐ＆Ｇ는 100년 이상의 시간동안 목적에 집중해왔다.
기업에게 목적이 중요한 이유는 평상시 뿐 아니라 위기 상황에서도 앞으로 어떻게 나아가야 하는지 인도해주는 ‘빛’의 역할을 하기 때문이다. 또한 목적은 장기적인 관점으로 생각하고 의사결정 할 수 있도록 중심을 잡아준다.
목적에는 구성원들의 가슴을 뛰게 하는 ‘의미’가 있다.
빅토르 프랭클(Frankl, Victor E)의 『Man’s search for meaning』이라는 책에 의하면, 사람들은 삶을 살아가는데 있어 의미를 찾기를 원한다고 한다. Ｐ＆Ｇ는 기업의 목적에 의미를 부여했다. 지난 4월 신시내티에 있는 Ｐ＆Ｇ 본사에서 밥 맥도널드 회장을 만났다. 인터뷰에서 그는 목적이 갖는 중요성에 대해 이렇게 말했다. “나는 어렸을 때 보이 스카웃이었는데 이는 내가 다른 사람들을 돕고 싶었기 때문이다. 미국 육군사관학교(West Point)에 들어간 이유도 마찬가지이다. 내가 Ｐ＆Ｇ에 합류한 것도 사람들의 삶에 감동을 주고 그들의 삶을 향상시킬 수 있기 때문이었다. 이는 내 삶의 지향점과 같다. 매일 직장에 와서 사람들의 삶에 감동을 주고 향상시킬 수 있는 방법을 고민하는 것은 얼마나 환상적인 일인가?”
Ｐ＆Ｇ는 글로벌화가 시작될 무렵 미국 이외 국가의 직원들도 이를 잘 이해할 수 있도록 그들의 언어로 번역하여 전파하였다. 그리고 이를 그들 문화의 한 부분으로 만들기 위해 노력하였다.
기업이 구성원들의 자발적 헌신을 이끌어내기 위해서는 머리에 호소하는 목적과 가슴에 호소하는 목적을 동시에 추구해야 한다. 기업의 존재 목적에 있어 재무적인 결과도 매우 중요하다. Ｐ＆Ｇ 역시 재무적인 목적을 중시한다. 그러나 이것만을 강조해서는 안 된다. 가슴에 호소하는 목적은 구성원들이 일을 통해 의미를 찾게 할 수 있고 가슴 뛰게 할 수 있다. 기업의 목적에는 ‘의미’가 있어야 한다.
기업의 장수는 생존이다. 기업이 오래 존속하는 동안 평탄한 삶만을 살아오지는 않는다. 기업의 장수는 전쟁, 공황, 기술 변화, 정치적 변혁 등 여러 위기 상황이 닥치더라도 주변에 일어나는 모든 것들과 조율을 맞추며 살아 남은 결과이다. 장수 기업들은 그들이 처한 세상과 조화를 이루며 지냈고 자신들이 처한 사회적 여건들에 아주 적절하게 대응을 해왔다. Ｐ＆Ｇ 역시 173년의 역사 동안 여러 위기 상황을 겪어왔다. 여러 위기를 겪으면서 Ｐ＆Ｇ는 그들만의 위기 극복 해법은 ‘혁신’이라는 것을 경험으로 배웠다. 이번 글로벌 금융위기도 Ｐ＆Ｇ에게는 그리 낯설지 않았다고 한다. 해결책 역시 ‘혁신’이었다고 설명한다. 글로벌 금융 위기 때 Ｐ＆Ｇ는 혁신의 노력을 배로 늘렸다. 혁신을 배가하기 위해 조직에 대한 투자도 지속하였고 일의 프로세스도 구조조정하였다. 그 결과 미국에서 당해년도에 소비재 중 가장 성공적인 신제품을 발표하는 IRI New Product Pacesetters에서 Ｐ＆Ｇ는 2009년에 비식품(Non-food)부문에서 5개 제품이 Top 10 안에 드는 성과를 이루었다. 이는 위기 기간 동안 혁신에 노력을 배가한 결과이다.
혁신, 생존을 위한 필수 요소
기업의 생존에 있어 혁신이 필요한 이유는 명백하다. 포춘 50(Fortune 50) 리스트에는 1955년 이후 가장 성공적인 미국의 50대 기업이 있다. 그 중 현재까지 남아있는 기업은 9개에 불과하다. 나머지 41개 기업이 무엇을 잘못했을까? 단지 그들은 그 동안 해왔던 것을 계속하였을 뿐이다. 밥 맥도널드는 혁신의 중요성에 대해 다음과 같이 언급하였다. “우리는 우리의 목적을 보존하고 우리의 가치를 보존하기를 원한다. 그러나 지속적 성장을 위해서는 이외의 나머지 것은 기꺼이 바꿀 용의가 있다” 피터 드러커 역시 그의 저서 『21세기 지식경영(Management Challenges for 21st century)』에서 변화를 선도하는 것을 임무로 받아들이지 않는 기업은 결코 살아남을 수 없다고 하였다. 기업의 생존에 있어 혁신은 필수 불가결한 요소이다.
Ｐ＆Ｇ의 혁신 동인 8가지
Ｐ＆Ｇ가 혁신의 대명사로 불리는 이유는 지속적인 유기적 성장으로 이어지도록 혁신을 위한 동인들이 기업의 운영 전반에 잘 녹아 들어가 있기 때문이다. Ｐ＆Ｇ가 가지고 있는 혁신의 8가지 동인(Driver)는 다음과 같다.
첫째, 목적에서 시작하는 혁신이다. “만약 우리 회사의 목적이 돈을 버는 것이었다면 직원들이 헌신적으로 혁신을 하는 데 몰두하지 않았을 것이다. 그러나 ‘고객의 삶에 감동을 주고 이를 향상시키는 것’ 이라는 목적은 직원들이 스스로 혁신을 하도록 그들을 자극하고 고무시킨다." 혁신은 목적에서부터 시작하여야 한다.
둘째, 야심찬 목표이다. 야심찬 목표는 직원들이 지금과는 다른 차별적인 방식으로 일을 하게끔 만든다. 단순히 일을 열심히 하는 것을 목표로 한다면, 일을 차별적으로 해야 한다는 긴장감과 의무감을 느끼지 못할 것이다.
셋째, 전략이다. 전략은 ‘어떻게(How)’의 문제이다. Ｐ＆Ｇ의 전략은 더 많은 소비자들에게, 세계의 더 많은 지역에서, 좀 더 완벽하게 그들의 삶에 감동을 주고 삶의 질을 향상시키는 것이다. 전략은 어디서 경쟁하고 어떻게 이길 것인가를 분명하게 직원에게 제시함으로써 혁신에 일조한다.
넷째, 핵심 강점이다. Ｐ＆Ｇ는 오랜 동안의 경험으로 자신들의 핵심 강점을 다섯 가지로 규정하였다. 혁신을 위해서는 자신의 핵심 강점을 명확히 알아야 한다. 그러나 대부분의 회사들이 자신들의 핵심 강점을 잘 모른다. 혁신을 위해서는 자신의 핵심 강점이 무엇인지를 명확히 규명하고, 이를 상위 단계로 어떻게 구축할지 알아야 할 필요가 있다.
다섯째, 혁신을 가능하게 하는 조직 구조이다. C＆D(Connect ＆ Develop)는 혁신 구조의 대표적 예이다. 내부뿐만 아니라 외부의 아이디어를 이용할 수 있도록 조직 구조를 변경하였다.
여섯째, 업무 시스템이다. Ｐ＆Ｇ에는 혁신 아이디어를 단계별로 검증해주는 Stage Game Process가 있다. 이는 아이디어를 선별하고 테스트하고 최종적으로는 시장에 출시하는 일련의 체계적인 과정이다. 각 단계에는 명확한 성공 기준과 평가 기준이 있어 엄격하게 관리되고, Ｐ＆Ｇ의 모든 사업단위에는 전체 프로세스를 관장하는 매니저가 있다.
일곱째, 혁신의 문화이다. Ｐ＆Ｇ에서 혁신은 모든 사람의 일이다. 혁신은 실험실에서 골몰하고 있는 R＆D의 일만이 아니라는 문화가 형성되어 있다.
여덟째는 혁신을 고무하는 리더십이다. 이는 혁신에 대해 끊임없이 이야기 하는 리더십, 혁신을 실행하는 리더십이다.
Ｐ＆Ｇ의 혁신을 모방하고 배우려는 기업이 많다. 그러나 단순히 이 8가지를 그대로 들여온다고 혁신이 이루어지는 것은 아니다. 기업들이 놓치고 있는 중요한 부분은 그들이 볼 수 있는 것만 모방한다는 것이다. 모방할 때 직면하는 어려움은 볼 수 없는 것이 더 많다는 것이다. 볼 수 있는 것은 모방이 가능하나 그것들을 구축해온 내부의 시간과 노력은 모방하기 어렵다. 또한 혁신은 목적으로부터 출발해야 하는데 대부분의 기업이 이를 간과하고 있다. 기업이 어떤 목적을 위해 혁신을 해야 하는지가 명확하지 않으면 혁신의 방향성은 물론 실행력도 분산될 것이다. Ｐ＆Ｇ가 구축한 8가지 동인들은 오랜 시간 꾸준히 쌓아오면서 그들에게 맞게 유기적으로 잘 맞춰놓은 것이다. 단순히 Ｐ＆Ｇ가 가지고 있는 8가지 동인을 따라 한다고 혁신이 이루어지는 것은 아니다. 잘 맞춘 옷처럼 자신의 기업에 맞게 구축하고 유기적으로 잘 운영하기 위해서는 많은 노력과 긴 시간이 필요하다.
Ｐ＆Ｇ는 고객을 상사로 모시고 고객을 모든 행동과 의사결정의 중심에 놓는 기업이다. 너도나도 고객 중심을 외치지만 고객을 실제 업무의 중심에 놓는 기업은 많지 않다. 이는 신제품 기획의 시작 단계부터 알 수 있다. 적지 않은 기업들이 신제품을 기획할 때 원가, 내부의 역량, 시장의 크기 등을 먼저 고려한다. 그러나 Ｐ＆Ｇ는 고객의 반응을 가장 먼저 묻는다. 신제품 컨셉에 대한 고객의 반응을 가장 먼저 묻는 것이 자연스러운 문화이고 이를 기초로 모든 의사 결정이 뒤따른다. 날로 경쟁이 치열해지고 불확실성이 더해가는 경영환경에서 고객에게 답을 묻고 고객을 섬기는 것은 기업 생존의 초석이다.
고객, 모든 의사결정과 행동의 중심
Ｐ＆Ｇ의 전 CEO인 래플리(A.G Lafley)는 저서 『게임 체인저(Game Changer)』에서 고객의 중요성에 대해 이렇게 언급하였다. “우리 시스템의 중심을 차지하는 가장 중요한 부분은 고객이다. 모든 것이 고객에서 시작하여 고객에서 끝난다. 우리는 고객을 모든 결정과 행동의 중심에 놓는 법을 배웠다. 덕분에 우리의 결정이나 행동은 크게 틀리는 법이 없다. 솔직히 말해 틀릴 때보다 맞을 때가 훨씬 많다. Ｐ＆Ｇ가 어려움을 겪은 때는 중요한 일은 물론 사소한 일에서도 고객=보스라는 원칙을 어겼을 때이다.”
이처럼 Ｐ＆Ｇ는 아이디어 개발 단계에서 마지막으로 제품을 판매할 때까지 늘 소비자를 프로세스의 중심에 놓는다. Ｐ＆Ｇ는 그들이 하는 모든 일의 중심에 고객이 있다고 믿고 이를 실천하고 있다.
의사 결정과 행동의 기준에는 재무목표, 사업부, 제품, 브랜드 등 여러 가지가 있다. 그러나 Ｐ＆Ｇ 직원들은 무엇보다도 고객을 가장 중요하게 여기도록 노력한다. 과연 첫 번째 결정적 순간에 매장에서 소비자의 마음을 사로 잡고 있는가? 소비자들이 Ｐ＆Ｇ제품을 사용할 때 찾아오는 두 번째 결정적 순간에 소비자의 마음을 사로잡고 있는가? 두 가지 결정적 순간에서 고객에게 더 나은 가치를 제공하면 매출, 이익 등 재무적인 성과는 자연히 따라온다는 믿음이 있다. 이러한 믿음은 기업이 사업을 영위하는데 일관된 원칙으로 작용한다.
'살아보기'와 '일해보기'
고객에 대한 깊은 이해는 Ｐ＆Ｇ의 핵심 강점 중 하나이다. 고객을 더 깊이 이해하기 위해 그들만의 독특한 리서치 기법을 개발하여 활용하고 있다. 특히 소비자의 삶 속으로 깊이 들어가는 리서치에 집중했다. 그 중 대표적인 것이 ‘살아보기(Living it)’이다. 직원들은 고객의 삶을 직접 경험하고 가설에 대한 답을 몸으로 느낀다. 멕시코에서 저소득층 가구들과 같이 살아보면서 찾은 소비자에 대한 이해에 기반하여 출시한 다우니 싱글 린스는 ‘살아보기’를 통해 제품을 성공적으로 출시한 사례이다. ‘일해보기(Working it)’라는 프로그램도 있는데, 이는 직원들이 작은 매장의 카운터 뒤에서 일해보는 것이다. 이를 통해 직원들은 쇼핑객들이 특정 제품을 사거나 사지 않는 이유를 알 수 있다.
이렇게 고객의 삶 속으로 완전히 들어가면 더 많은 고객 인사이트를 통해 소비자에 대한 이해의 공백을 메울 수 있다. 이는 전통적인 리서치로는 포착하기 힘든 혁신의 기회를 제공할 수 있다. Ｐ＆Ｇ는 고객에 대한 깊은 이해를 위해 매년 약 60개 국가에서 5백만 명 이상의 소비자를 대상으로 1만5천건 이상의 리서치를 진행하며 일년에 3억5천만 달러 이상을 투자하고 있다. 이는 경쟁사들이 고객을 이해하기 위해 지출하는 규모의 두 배 이상이다. 소비자의 삶 속으로 깊이 들어가는 이런 조사 방식과 고객 이해를 위해 사용하는 대규모의 지출은 고객이 상사라는 태도의 궁극적인 표현이다.
기업의 지속 성장은 크게 두 가지 유형으로 나눌 수 있다. 하나는 큰 위기 없이 꾸준히 성장해 온 유형이고 또 하나는 여러 굴곡을 거치며 현재까지 이어온 유형이다. Ｐ＆Ｇ는 큰 위기 없이 꾸준히 성장해온 대표적인 기업이다.
Ｐ＆Ｇ라는 기업을 들여다 보면 그들의 생존을 이끈 핵심적인 요소는 기업의 명확한 존재 목적이라는 것을 알 수 있다. 목적은 173년이라는 Ｐ＆Ｇ의 긴 역사와 항상 함께 해왔다. 목적을 중심으로 전략, 실행, 문화가 결정된다. 목적을 고무시키는 성장 전략, 목적에 집중한 실행, 목적을 고무시키는 문화가 만들어 질 수 있는 것이다.
Ｐ＆Ｇ의 전략은 목적과 매우 밀접히 연결되어 있다. 전략은 어디서 경쟁할지를 결정한다. Ｐ＆Ｇ는 목적에 기반하여 그들의 경쟁 영역을 핵심사업 분야로 정했다. Ｐ＆Ｇ는 10억 달러 브랜드들과 이에 근접하는 브랜드들이 전체 매출의 85%와 이익의 90% 이상을 차지하고 있다. Ｐ＆Ｇ가 핵심사업에 집중하는 이유는 이것이 고객에게 감동을 주고 삶의 질을 향상시키는, 그들의 목적을 달성하기 위한 가장 최선의 방법이라고 믿기 때문이다. 실행 역시 목적과 긴밀히 연결되어 있다. 그들의 목적을 달성하는 최우선의 방법으로 Ｐ＆Ｇ는 핵심 강점을 지속적으로 강화하는 방법을 선택하였다. 문화 역시 목적과 밀접하게 연결되어 있다. 새로운 레벨의 혁신, 생산성, 실행력, 그리고 사업의 결과를 가져오기 위해 직원들을 격려하고 자극하는 문화를 조성하였다.
기업에서 목적이 주는 가치는 매우 크다. 과연 우리가 몸담고 있는 기업의 존재 목적은 무엇이고 이것이 구성원들의 가슴을 뛰게 하는 의미가 있는지 되짚어 볼 필요가 있다. 이는 기업 생존의 구심점이기 때문이다. 목적이 기업의 성장을 북돋운다(Purpose inspires Growth). 지속성장을 바라는 기업은 이를 염두에 둘 필요가 있다. [LG경제연구원 황혜정 책임연구원]
사람이 100년을 살기는 쉽지 않다. 기업이 100년을 지속하기란 훨씬 더 어렵다. 세계적인 신용평가회사 스탠더드 앤드 푸어스(Ｓ＆Ｐ)에 따르면 기업의 평균 수명은 15년에 불과하다. 급격한 환경의 변화, 치열한 경쟁, 시장의 판도를 바꾸는 파괴적인 기술의 출현 등이 기업 생존을 위협하는 요소이다. 글로벌 경제 위기 이후 기업의 중대한 화두인 지속성장도 결국은 ‘어떻게 살아남을 것인가’의 문제이다.
이번 글로벌 경제 위기에 많은 기업들이 고전하는 와중에도 몇몇 기업들은 좋은 성과를 보였다. 그중 하나가 Ｐ＆Ｇ이다. 위기의 영향이 본격화된 2008년에도 매출은 전년 대비 9.2% 상승하였고, 이익률도 2008년 16.8%, 2009년 11.3% 증가하며 건실함을 보였다. 2009년 포춘 500(Fortune 500)기업 중 20위, 생활용품분야에서는 1위이며 2009년 포브스(Forbes)가 발표한 ‘앞으로 100년간 살아남을 100대 기업’ 에도 생활용품 기업으로는 유일하게 포함되어 있다.
아리 드 호이스(Arie De Geus)의 『살아있는 기업(The Living Company)』에 따르면 기업들이 죽는 이유는 경영자들이 재화와 용역을 생산하는 경제활동에만 초점을 맞추기 때문이며 자신들이 속한 조직의 진정한 본질이 인간 공동체의 속성을 지니고 있다는 점을 간과한 데에서 비롯되는 것이라고 한다. Ｐ＆Ｇ는 173년이라는 긴 역사 동안 생존을 유지하며 지속적으로 성장한 기업이다. 100년이 훨씬 넘는 세월을 건강하게 지속한 Ｐ＆Ｇ의 비결을 살펴본다.
1. 기업의 존재 목적이 명확하다
목적의 힘
목적은 매우 중요하다. Ｐ＆Ｇ는 대공황, 경기침체, 두 번의 세계 대전, 대규모의 기술적 변화 등 173년 동안 여러 위기를 겪으면서 지금까지 성장해왔다. 이 모든 것에도 불구하고 Ｐ＆Ｇ의 TSR(Total Shareholder Return: 총주주수익률)은 오랜 기간 동안 좋은 성과를 보여왔다. 왜 일까? 이는 단순하지만 주목할 만한 한가지 요인이 있었기 때문이라고 할 수 있다. 바로 명확하고 일관성 있는 목적이다. Ｐ＆Ｇ는 그들의 목적을 위해 사람들의 삶의 질을 향상시키는 생활 필수품들을 제공하려고 노력해왔다. 의미 있는 방식으로 사람들의 삶에 감동을 주고 삶의 질을 향상시킨다는 목적에 충실한 것이다. Ｐ＆Ｇ 역사의 약 25%는 전쟁, 기근, 경제 위기 등 위기의 시간이었다고 한다. 이런 상황에서도 Ｐ＆Ｇ는 100년 이상의 시간동안 목적에 집중해왔다.
기업에게 목적이 중요한 이유는 평상시 뿐 아니라 위기 상황에서도 앞으로 어떻게 나아가야 하는지 인도해주는 ‘빛’의 역할을 하기 때문이다. 또한 목적은 장기적인 관점으로 생각하고 의사결정 할 수 있도록 중심을 잡아준다.
목적에는 구성원들의 가슴을 뛰게 하는 ‘의미’가 있다.
Ｐ＆Ｇ는 글로벌화가 시작될 무렵 미국 이외 국가의 직원들도 이를 잘 이해할 수 있도록 그들의 언어로 번역하여 전파하였다. 그리고 이를 그들 문화의 한 부분으로 만들기 위해 노력하였다.
기업이 구성원들의 자발적 헌신을 이끌어내기 위해서는 머리에 호소하는 목적과 가슴에 호소하는 목적을 동시에 추구해야 한다. 기업의 존재 목적에 있어 재무적인 결과도 매우 중요하다. Ｐ＆Ｇ 역시 재무적인 목적을 중시한다. 그러나 이것만을 강조해서는 안 된다. 가슴에 호소하는 목적은 구성원들이 일을 통해 의미를 찾게 할 수 있고 가슴 뛰게 할 수 있다. 기업의 목적에는 ‘의미’가 있어야 한다.
2. 변해야 살아남을 수 있다 : 지속적인 혁신
기업의 장수는 생존이다. 기업이 오래 존속하는 동안 평탄한 삶만을 살아오지는 않는다. 기업의 장수는 전쟁, 공황, 기술 변화, 정치적 변혁 등 여러 위기 상황이 닥치더라도 주변에 일어나는 모든 것들과 조율을 맞추며 살아 남은 결과이다. 장수 기업들은 그들이 처한 세상과 조화를 이루며 지냈고 자신들이 처한 사회적 여건들에 아주 적절하게 대응을 해왔다. Ｐ＆Ｇ 역시 173년의 역사 동안 여러 위기 상황을 겪어왔다. 여러 위기를 겪으면서 Ｐ＆Ｇ는 그들만의 위기 극복 해법은 ‘혁신’이라는 것을 경험으로 배웠다. 이번 글로벌 금융위기도 Ｐ＆Ｇ에게는 그리 낯설지 않았다고 한다. 해결책 역시 ‘혁신’이었다고 설명한다. 글로벌 금융 위기 때 Ｐ＆Ｇ는 혁신의 노력을 배로 늘렸다. 혁신을 배가하기 위해 조직에 대한 투자도 지속하였고 일의 프로세스도 구조조정하였다. 그 결과 미국에서 당해년도에 소비재 중 가장 성공적인 신제품을 발표하는 IRI New Product Pacesetters에서 Ｐ＆Ｇ는 2009년에 비식품(Non-food)부문에서 5개 제품이 Top 10 안에 드는 성과를 이루었다. 이는 위기 기간 동안 혁신에 노력을 배가한 결과이다.
혁신, 생존을 위한 필수 요소
기업의 생존에 있어 혁신이 필요한 이유는 명백하다. 포춘 50(Fortune 50) 리스트에는 1955년 이후 가장 성공적인 미국의 50대 기업이 있다. 그 중 현재까지 남아있는 기업은 9개에 불과하다. 나머지 41개 기업이 무엇을 잘못했을까? 단지 그들은 그 동안 해왔던 것을 계속하였을 뿐이다. 밥 맥도널드는 혁신의 중요성에 대해 다음과 같이 언급하였다. “우리는 우리의 목적을 보존하고 우리의 가치를 보존하기를 원한다. 그러나 지속적 성장을 위해서는 이외의 나머지 것은 기꺼이 바꿀 용의가 있다” 피터 드러커 역시 그의 저서 『21세기 지식경영(Management Challenges for 21st century)』에서 변화를 선도하는 것을 임무로 받아들이지 않는 기업은 결코 살아남을 수 없다고 하였다. 기업의 생존에 있어 혁신은 필수 불가결한 요소이다.
Ｐ＆Ｇ의 혁신 동인 8가지
Ｐ＆Ｇ가 혁신의 대명사로 불리는 이유는 지속적인 유기적 성장으로 이어지도록 혁신을 위한 동인들이 기업의 운영 전반에 잘 녹아 들어가 있기 때문이다. Ｐ＆Ｇ가 가지고 있는 혁신의 8가지 동인(Driver)는 다음과 같다.
둘째, 야심찬 목표이다. 야심찬 목표는 직원들이 지금과는 다른 차별적인 방식으로 일을 하게끔 만든다. 단순히 일을 열심히 하는 것을 목표로 한다면, 일을 차별적으로 해야 한다는 긴장감과 의무감을 느끼지 못할 것이다.
셋째, 전략이다. 전략은 ‘어떻게(How)’의 문제이다. Ｐ＆Ｇ의 전략은 더 많은 소비자들에게, 세계의 더 많은 지역에서, 좀 더 완벽하게 그들의 삶에 감동을 주고 삶의 질을 향상시키는 것이다. 전략은 어디서 경쟁하고 어떻게 이길 것인가를 분명하게 직원에게 제시함으로써 혁신에 일조한다.
넷째, 핵심 강점이다. Ｐ＆Ｇ는 오랜 동안의 경험으로 자신들의 핵심 강점을 다섯 가지로 규정하였다. 혁신을 위해서는 자신의 핵심 강점을 명확히 알아야 한다. 그러나 대부분의 회사들이 자신들의 핵심 강점을 잘 모른다. 혁신을 위해서는 자신의 핵심 강점이 무엇인지를 명확히 규명하고, 이를 상위 단계로 어떻게 구축할지 알아야 할 필요가 있다.
다섯째, 혁신을 가능하게 하는 조직 구조이다. C＆D(Connect ＆ Develop)는 혁신 구조의 대표적 예이다. 내부뿐만 아니라 외부의 아이디어를 이용할 수 있도록 조직 구조를 변경하였다.
여섯째, 업무 시스템이다. Ｐ＆Ｇ에는 혁신 아이디어를 단계별로 검증해주는 Stage Game Process가 있다. 이는 아이디어를 선별하고 테스트하고 최종적으로는 시장에 출시하는 일련의 체계적인 과정이다. 각 단계에는 명확한 성공 기준과 평가 기준이 있어 엄격하게 관리되고, Ｐ＆Ｇ의 모든 사업단위에는 전체 프로세스를 관장하는 매니저가 있다.
일곱째, 혁신의 문화이다. Ｐ＆Ｇ에서 혁신은 모든 사람의 일이다. 혁신은 실험실에서 골몰하고 있는 R＆D의 일만이 아니라는 문화가 형성되어 있다.
여덟째는 혁신을 고무하는 리더십이다. 이는 혁신에 대해 끊임없이 이야기 하는 리더십, 혁신을 실행하는 리더십이다.
Ｐ＆Ｇ의 혁신을 모방하고 배우려는 기업이 많다. 그러나 단순히 이 8가지를 그대로 들여온다고 혁신이 이루어지는 것은 아니다. 기업들이 놓치고 있는 중요한 부분은 그들이 볼 수 있는 것만 모방한다는 것이다. 모방할 때 직면하는 어려움은 볼 수 없는 것이 더 많다는 것이다. 볼 수 있는 것은 모방이 가능하나 그것들을 구축해온 내부의 시간과 노력은 모방하기 어렵다. 또한 혁신은 목적으로부터 출발해야 하는데 대부분의 기업이 이를 간과하고 있다. 기업이 어떤 목적을 위해 혁신을 해야 하는지가 명확하지 않으면 혁신의 방향성은 물론 실행력도 분산될 것이다. Ｐ＆Ｇ가 구축한 8가지 동인들은 오랜 시간 꾸준히 쌓아오면서 그들에게 맞게 유기적으로 잘 맞춰놓은 것이다. 단순히 Ｐ＆Ｇ가 가지고 있는 8가지 동인을 따라 한다고 혁신이 이루어지는 것은 아니다. 잘 맞춘 옷처럼 자신의 기업에 맞게 구축하고 유기적으로 잘 운영하기 위해서는 많은 노력과 긴 시간이 필요하다.
3. 일관된 원칙이 있다 : Customer is Boss
Ｐ＆Ｇ는 고객을 상사로 모시고 고객을 모든 행동과 의사결정의 중심에 놓는 기업이다. 너도나도 고객 중심을 외치지만 고객을 실제 업무의 중심에 놓는 기업은 많지 않다. 이는 신제품 기획의 시작 단계부터 알 수 있다. 적지 않은 기업들이 신제품을 기획할 때 원가, 내부의 역량, 시장의 크기 등을 먼저 고려한다. 그러나 Ｐ＆Ｇ는 고객의 반응을 가장 먼저 묻는다. 신제품 컨셉에 대한 고객의 반응을 가장 먼저 묻는 것이 자연스러운 문화이고 이를 기초로 모든 의사 결정이 뒤따른다. 날로 경쟁이 치열해지고 불확실성이 더해가는 경영환경에서 고객에게 답을 묻고 고객을 섬기는 것은 기업 생존의 초석이다.
고객, 모든 의사결정과 행동의 중심
Ｐ＆Ｇ의 전 CEO인 래플리(A.G Lafley)는 저서 『게임 체인저(Game Changer)』에서 고객의 중요성에 대해 이렇게 언급하였다. “우리 시스템의 중심을 차지하는 가장 중요한 부분은 고객이다. 모든 것이 고객에서 시작하여 고객에서 끝난다. 우리는 고객을 모든 결정과 행동의 중심에 놓는 법을 배웠다. 덕분에 우리의 결정이나 행동은 크게 틀리는 법이 없다. 솔직히 말해 틀릴 때보다 맞을 때가 훨씬 많다. Ｐ＆Ｇ가 어려움을 겪은 때는 중요한 일은 물론 사소한 일에서도 고객=보스라는 원칙을 어겼을 때이다.”
이처럼 Ｐ＆Ｇ는 아이디어 개발 단계에서 마지막으로 제품을 판매할 때까지 늘 소비자를 프로세스의 중심에 놓는다. Ｐ＆Ｇ는 그들이 하는 모든 일의 중심에 고객이 있다고 믿고 이를 실천하고 있다.
의사 결정과 행동의 기준에는 재무목표, 사업부, 제품, 브랜드 등 여러 가지가 있다. 그러나 Ｐ＆Ｇ 직원들은 무엇보다도 고객을 가장 중요하게 여기도록 노력한다. 과연 첫 번째 결정적 순간에 매장에서 소비자의 마음을 사로 잡고 있는가? 소비자들이 Ｐ＆Ｇ제품을 사용할 때 찾아오는 두 번째 결정적 순간에 소비자의 마음을 사로잡고 있는가? 두 가지 결정적 순간에서 고객에게 더 나은 가치를 제공하면 매출, 이익 등 재무적인 성과는 자연히 따라온다는 믿음이 있다. 이러한 믿음은 기업이 사업을 영위하는데 일관된 원칙으로 작용한다.
'살아보기'와 '일해보기'
고객에 대한 깊은 이해는 Ｐ＆Ｇ의 핵심 강점 중 하나이다. 고객을 더 깊이 이해하기 위해 그들만의 독특한 리서치 기법을 개발하여 활용하고 있다. 특히 소비자의 삶 속으로 깊이 들어가는 리서치에 집중했다. 그 중 대표적인 것이 ‘살아보기(Living it)’이다. 직원들은 고객의 삶을 직접 경험하고 가설에 대한 답을 몸으로 느낀다. 멕시코에서 저소득층 가구들과 같이 살아보면서 찾은 소비자에 대한 이해에 기반하여 출시한 다우니 싱글 린스는 ‘살아보기’를 통해 제품을 성공적으로 출시한 사례이다. ‘일해보기(Working it)’라는 프로그램도 있는데, 이는 직원들이 작은 매장의 카운터 뒤에서 일해보는 것이다. 이를 통해 직원들은 쇼핑객들이 특정 제품을 사거나 사지 않는 이유를 알 수 있다.
이렇게 고객의 삶 속으로 완전히 들어가면 더 많은 고객 인사이트를 통해 소비자에 대한 이해의 공백을 메울 수 있다. 이는 전통적인 리서치로는 포착하기 힘든 혁신의 기회를 제공할 수 있다. Ｐ＆Ｇ는 고객에 대한 깊은 이해를 위해 매년 약 60개 국가에서 5백만 명 이상의 소비자를 대상으로 1만5천건 이상의 리서치를 진행하며 일년에 3억5천만 달러 이상을 투자하고 있다. 이는 경쟁사들이 고객을 이해하기 위해 지출하는 규모의 두 배 이상이다. 소비자의 삶 속으로 깊이 들어가는 이런 조사 방식과 고객 이해를 위해 사용하는 대규모의 지출은 고객이 상사라는 태도의 궁극적인 표현이다.
기업의 지속 성장은 크게 두 가지 유형으로 나눌 수 있다. 하나는 큰 위기 없이 꾸준히 성장해 온 유형이고 또 하나는 여러 굴곡을 거치며 현재까지 이어온 유형이다. Ｐ＆Ｇ는 큰 위기 없이 꾸준히 성장해온 대표적인 기업이다.
Ｐ＆Ｇ라는 기업을 들여다 보면 그들의 생존을 이끈 핵심적인 요소는 기업의 명확한 존재 목적이라는 것을 알 수 있다. 목적은 173년이라는 Ｐ＆Ｇ의 긴 역사와 항상 함께 해왔다. 목적을 중심으로 전략, 실행, 문화가 결정된다. 목적을 고무시키는 성장 전략, 목적에 집중한 실행, 목적을 고무시키는 문화가 만들어 질 수 있는 것이다.
기업에서 목적이 주는 가치는 매우 크다. 과연 우리가 몸담고 있는 기업의 존재 목적은 무엇이고 이것이 구성원들의 가슴을 뛰게 하는 의미가 있는지 되짚어 볼 필요가 있다. 이는 기업 생존의 구심점이기 때문이다. 목적이 기업의 성장을 북돋운다(Purpose inspires Growth). 지속성장을 바라는 기업은 이를 염두에 둘 필요가 있다. [LG경제연구원 황혜정 책임연구원]
